บทความการโค้ช

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

บทความการโค้ช   

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติชี้ให้เห็นผลลัพธ์ล่าสุดว่า เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง  ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)  ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach) ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช (Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

บทความการโค้ช หลักสูตร Coaching and Mentoring

Coaching Study

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว

ในการใช้คำถามของโค้ช โค้ชควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร. มาแชล โกลด์สมิท กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก (Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร จำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน  

(C) Copyright – All rights reserved.

AcComm Group

http://www.aclc-asia.com

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท แห่งประเทศไทย

Contact us: +662 197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

 

Leading Change – นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล

 

มองหาหลักสูตรการโค้ช และหลักสูตรต่างๆ Click

Official website  www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm and Image International

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2017 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Official website, please click:  www.aclc-asia.com

AcComm & Image International

Contact us: +662 197 4588-9 

Email: info@aclc-asia.com 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

การศึกษาด้านการโค้ช

Official website, please click:  

www.aclc-asia.com

บทความโดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การศึกษาด้านการโค้ชระดับโลก (2016 ICF Global Coaching Study) ของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ล่าสุดนี้ ถือว่าได้รับความร่วมมือครั้งยิ่งใหญ่ จากองค์กรที่ให้ความสนใจในประโยชน์จากการโค้ช จากองค์กรธุรกิจต่างๆ จากองค์กรที่ปรึกษาฯ สถาบันการศึกษาด้านการโค้ช และจากโค้ชมืออาชีพจากประเทศต่างๆ มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจถึง 15,380 คน จาก 137 ประเทศทั่วโลก ซึ่งรวมถึงประเทศในทวีปเอเชียด้วย นับว่าเป็นการศึกษาด้านนี้ที่มีผู้เข้าร่วมทำการสำรวจมากที่สุด จากอดีตถึงปัจจุบัน และครอบคลุมหลากหลายวัฒนธรรมอีกด้วย

สำหรับในเอเชียมีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจกว่าหนึ่งพันเจ็ดร้อยคน ภาษาที่ใช้ในแบบสำรวจมีเก้าภาษา นอกจากภาษาอังกฤษแล้ว ยังมีภาษาญี่ปุ่น เกาหลี ภาษาจีนกลางและ ภาษาต่างๆ ในยุโรปด้วย ผลลัพธ์ที่น่าสนใจจากการศึกษาระดับโลกนี้พอสรุปได้ดังนี้

communication_style_520

ท่านที่สงสัยว่า ผู้ชายหรือผู้หญิงเป็นโค้ชมากกว่ากัน การสำรวจนี้ชี้ชัดว่า 67% ของโค้ชมืออาชีพ เป็นผู้หญิง และ 54% ของลูกค้าที่ใช้การโค้ชก็เป็นผู้หญิง สองในสามคนระบุว่า ลูกค้าที่ตนเองโค้ช อยู่ในระดับผู้จัดการ และรองลงไปคือผู้บริหารระดับสูง เช่น CEO และ CFO หรือใกล้เคียง   60% ของลูกค้าที่รับการโค้ช อายุน้อยกว่า 45

ผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 75% มองว่า ตลาดการโค้ชจะไปได้สวย และจะมีลูกค้าจำนวนมากขึ้นในอีก 12 เดือนข้างหน้า ส่วนใหญ่เชื่อว่าการโค้ช ไม่ได้ช่วยแค่บุคคล หรือองค์กรเท่านั้น แต่จะมีอิทธิพลในการเข้าไปช่วยคนในวงกว้างออกไปอีก หรือเข้าไปช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีต่อครอบครัวและสังคมอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ผู้ตอบแบบสำรวจ มองว่าอุปสรรคในวงการโค้ชที่สำคัญอันดับต้นๆ คือ ความสับสนในการแยกแยะความแตกต่างของการโค้ชกับวิธีการอื่นๆ ซึ่งเป็นมุมมองที่คล้ายกันสำหรับผู้ตอบแบบสำรวจที่เป็นโค้ชมืออาชีพและผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร

ข้อมูลเพิ่มเติมติดตามได้ที่ http://coachfederation.org

 

Thailand Coaching – ICF Approved Coach Specific Training (ACSTH)

Official website, please click

http://www.aclc-asia.com 

Print

Contact us:  Tel. (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com, info@aclc-asia.com

Thailand Coaching – ICF Approved Coach Specific Training Hours Program (ACSTH and CCE)

บทความ แนวโน้ม การโค้ช โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ปัจจุบันองค์กรมากมายเริ่มปรับเปลี่ยนรูปแบบการพัฒนาบุคลากรแบบดั้งเดิม มาผสมผสานใช้การโค้ช โดยเฉพาะเมื่อมีผลจากการศึกษาที่สนับสนุนให้เห็นว่า องค์กรที่มีวัฒนธรรมการโค้ชที่ดี มีผลลัพธ์ด้านความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กร และผลลัพธ์ด้านรายได้ที่สูงกว่า

สหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) มีการศึกษาแนวโน้มต่างๆ ของการโค้ชอย่างต่อเนื่อง ปีที่แล้ว (ค.ศ. 2015 ) ได้พบว่า 67% ขององค์กรที่มีวัฒนธรรมการโค้ชที่ดีแล้ว มีการใช้การโค้ชทั้งสามรูปแบบ คือ หนึ่ง ใช้โค้ชมืออาชีพจากภายนอก สอง สร้างโค้ชที่เชี่ยวชาญสำหรับภายในองค์กร และสาม พัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร เมื่อเปรียบเทียบปี ค.ศ. 2014 กับ ค.ศ. 2015 ยังได้พบด้วยว่า มีการเจริญเติบโตต่อเนื่องในการใช้การโค้ชทั้งสามรูปแบบในองค์กร

จากการสำรวจล่าสุดในปีนี้ (ค.ศ. 2016) ได้พบข้อมูลที่น่าสนใจ สำหรับรูปแบบที่สาม คือผู้บริหารและผู้จัดการที่ใช้การโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือทีมงาน ผลชี้ว่า 76% ของผู้ที่เข้าร่วมการสำรวจ รายงานว่า ใช้ความรู้ ทักษะและวิธีการโค้ชกับทีมและกลุ่มงาน   64% นำการโค้ชไปใช้กับกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพสูง สำหรับการพัฒนาให้ผู้บริหารและผู้จัดการมีทักษะและวิธีการโค้ช  73% ระบุว่าได้รับการอบรมจากหลักสูตรการโค้ชที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน

ผู้บริหารหญิงมีการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา 64% ซึ่งสูงกว่า ผู้บริหารชายซึ่งอยู่ที่ 34% เมื่อดูที่ระดับการศึกษาพบว่า 61%  มีระดับการศึกษาระดับปริญญาโทขึ้นไป  และเมื่อดูตามทวีป ทวีปที่ผู้บริหารใช้ทักษะการโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือทีมงานมากที่สุดคือ ทวีปอเมริกาเหนือ (33%) รองลงมาคือ ทวีปยุโรป (27%) และสำหรับในเอเชียอยู่ที่ 18%

(ข้อมูลเพิ่มเติม: Coaching Study – coachfederation.org/2016study)

ดร.แดเนียล โกลด์แมน นักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียง และผู้เขียนหนังสือโด่งดังคือ Emotional Intelligence ได้กล่าวถึง สไตล์ผู้นำที่สำคัญหกสไตล์ และผู้นำสไตล์โค้ชส่งผลเชิงบวกต่อผลงานและบรรยากาศการทำงาน แต่กลับเป็นสไตล์ที่ได้รับการนำมาใช้น้อยที่สุดเมื่อเทียบกับสไตล์อื่นๆ

ถึงแม้องค์กรส่วนใหญ่จะตระหนักในความสำคัญของการส่งเสริมให้ผู้บริหารและผู้จัดการใช้การโค้ชในทีมงานก็ตาม แต่สำหรับผู้บริหารเอง มีไม่น้อยเลยที่เผชิญกับอุปสรรคของการนำทักษะมาใช้ในการทำงานจริง การพัฒนาให้ผู้บริหารและผู้จัดการเป็นโค้ชที่ดีนั้น หลังจากพัฒนาทักษะไปแล้ว ผู้สอนจึงควรติดตามให้การสนับสนุนต่อเนื่อง และอาจต้องใช้กระบวนการปรับเปลี่ยนอุปนิสัยเข้ามาช่วยด้วย

(C) Copyright – All rights resreved.

 **************

Official website, please click:  https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching