Leading Change – นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล

0

 

มองหาหลักสูตรการโค้ช และหลักสูตรต่างๆ Click

Official website  www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm and Image International

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2017 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Official website, please click:  www.aclc-asia.com

AcComm & Image International

Contact us: +662 197 4588-9 

Email: info@aclc-asia.com 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ปั้นผู้จัดการเป็นผู้นำ ได้อย่างไร

0

Leadership Development

บทความ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารอธิบายความแตกต่างระหว่าง การเป็นผู้จัดการกับการเป็นผู้นำ มีทั้งคำอธิบายที่คล้ายกัน และมีรายละเอียดในมิติที่แตกต่างกันไป โดยรวมแล้ว การจัดการ (Management) เป็นการมุ่งไปที่ธุรกิจ การบริหารงานให้บรรลุผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ รวมไปถึงการวางแผน จัดการและควบคุมให้ระบบต่างๆเกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุด

ภาวะผู้นำ (Leadership) มุ่งไปที่การเป็นผู้นำคนที่ดี การโน้มน้าวให้บุคลากรมีแรงบันดาลใจในการร่วมเดินทางสร้างความสำเร็จทั้งปัจจุบันและอนาคต ซึ่งในเส้นทางอาจมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง ต้องอาศัยความมุ่งมั่น และความมั่นใจของคน จึงจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างราบรื่น ผู้นำกำหนดวิสัยทัศน์ และใช้สไตล์การสื่อสารที่เข้าใจง่ายและโน้มน้าวใจ และหากมีบุคลากรจำนวนมาก ก็จะเลือกใช้วิธีการสื่อสารที่หลากหลายและช่องทางที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้

ถึงแม้ ผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำมักแนะนำว่า  “Lead First, Manage Second” (นำก่อน แล้วค่อยจัดการ) ในการเป็นผู้บริหารที่ประสิทธิผล ปฏิเสธไม่ได้ว่าเราจำเป็นต้องใช้ความสามารถทั้งสองด้าน ทั้งการจัดการและภาวะผู้นำ  ผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้นำ มักเป็นผู้ที่ได้พิสูจน์ให้องค์กรเห็นมาแล้วว่ามีความสามารถในการจัดการได้ดี  ทว่าการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นผู้นำคนจำนวนมาก หรือมานำคนที่มีความสามารถมากขึ้น แต่ยังใช้การจัดการแบบเดิมๆ เช่นต้องการเป็นผู้ตัดสินใจเองทุกอย่าง เน้นลงรายละเอียดมากไป หรือต้องการบรรลุผลลัพธ์ของตนหรือหน่วยงานตน โดยมองข้ามผลที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กรในภาพใหญ่ หรือในอนาคต ความสามารถในการบริหารจัดการที่เคยเป็นประโยชน์ อาจกลายมาเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จทั้งของตนเองและองค์กรได้

การปรับมุมมองและวิธีการคิดเพื่อเพิ่มความเป็นผู้นำ ขึ้นอยู่กับระดับการบริหารและบทบาทหน้าที่ในองค์กรด้วย หากจะกล่าวถึงผู้นำระดับสูง หรืออยู่ในตำแหน่งที่เป็นผู้นำองค์กร มีมิติการปรับที่น่าสนใจดังต่อไปนี้

  • จากรู้ลึกมาเป็นรู้กว้าง จากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน มาเป็นผู้ที่มีความรู้ความเข้าใจหลากหลาย มองภาพรวมและเข้าใจความเชื่อมโยงของทุกหน่วยงาน โดยเฉพาะหน่วยงานที่เป็นกลไกสำคัญของธุรกิจ และมองออกว่าจะประเมินผู้นำในแต่ละหน่วยงานนั้นอย่างไรด้วย
  • จากผู้ลงมือก่อสร้าง มาเป็นผู้ออกแบบองค์กรที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน
  • จากนักแก้ปัญหา มาเป็นผู้กำหนดปัญหาที่คนควรให้ความสำคัญ มองเห็นถึงโอกาสและสิ่งที่อาจเป็นภัยคุกคามความสำเร็จของธุรกิจ และกำหนดหัวข้อให้ทีมเห็นว่าเราควรจะเตรียมรับมือกับอะไร  รวมถึงอำนวยให้หน่วยงานต่างๆ ประสานความรู้และทรัพยากรระหว่างกันได้ เพื่อช่วยให้องค์กรแก้ไขปัญหาซับซ้อนต่างๆ ได้ดี
  • จากนักรบ มาเป็นนักการทูต จากที่เคยใช้เวลาไปกับการสร้างกองกำลังเพื่อชัยชนะ มาเป็นผู้ที่โน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสร้างพันธมิตรให้มากขึ้น

     business-planning2

เราจะพัฒนาผู้จัดการให้มีภาวะผู้นำมากขึ้นได้อย่างไร

บางคนมีภาวะผู้นำติดตัวมา จึงพัฒนาได้เร็ว  แต่บางคนก็ต้องมาพัฒนาหรือเสริมประสบการณ์กันไป ใช้เวลาไม่เท่ากัน หากจะแบ่งเป็นช่วงเวลาในการพัฒนาให้เกิดความต่อเนื่อง มีแนวทางเช่น

เมื่อเล็งเห็นแวว  เมื่อพอเล็งเห็นว่าบุคคลนี้เป็นผู้มีแววดี มีศักยภาพความเป็นผู้นำ อาจเริ่มปูพื้นฐานให้มีประสบการณ์ในการร่วมปฏิบัติงานข้ามหน่วยงาน  มอบหมายให้ไปปฏิบัติงานในต่างประเทศ ให้ได้เข้าไปร่วมทำงานในโครงการที่ท้าทายต่างๆ เช่น การพลิกสถานการณ์ธุรกิจ การยุบหน่วยงาน หรือการขยายธุรกิจ จัดระบบให้มีโค้ชภายในหรือจากภายนอกองค์กร ช่วยกระตุ้นและติดตามการเรียนรู้

เมื่อมีผลงานชัดเจน  เมื่อบุคคลนี้สร้างผลงานเป็นที่ประจักษ์ชัดเจน ขยับขยายให้เขาหรือเธอไปสู่ตำแหน่งที่ได้มีโอกาสติดต่อสื่อสารกับผู้ลงทุน สื่อมวลชน ลูกค้าคนสำคัญขององค์กร ให้ได้ร่วมงานใกล้ชิดกับผู้นำองค์กรที่มีประสบการณ์สูง หรือให้ได้เป็นผู้นำโครงการการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่ต้องใช้ความสามารถในการสื่อสาร การโน้มน้าว ความเป็นนักการทูต  หากขาดทักษะการสื่อสาร เป็นโอกาสเหมาะในการให้การอบรม เพราเขาหรือเธอจะได้ประยุกต์ใช้ได้ทันที

การสนับสนุนด้านทีมงาน การคัดสรรทีมงานที่ดีให้มือใหม่ ก็จะช่วยสร้างความมั่นใจได้เช่นกัน เช่นทีมงานที่มีความสามารถ มีความมุ่งมั่น และกล้าแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์  การส่งเสริมกิจกรรมที่เสริมความไว้วางใจ ทำให้ “รู้เขา รู้เรา” ก็จะช่วยให้การปรับตัวเข้าสู่ตำแหน่งใหม่สำเร็จได้เร็วขึ้น

ก่อนขึ้นเขียง  ก่อนจะขึ้นรับตำแหน่งสำคัญจริงๆ เปิดโอกาสให้บุคคลนี้ได้เข้าโปรแกรมการพัฒนาผู้บริหารระดับสูง เปิดโอกาสให้มีโค้ชและมีที่ปรึกษาที่เขาหรือเธอไว้วางใจ  การเข้าสู่โปรแกรมรูปแบบนี้ดีต่อการปรับตัวและการสร้างเครือข่ายสัมพันธ์ในสังคมธุรกิจอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม บางครั้งเราจะได้ยินจากผู้จัดการบางท่านบ่นว่า “ทำไมให้ฉันไปทำเรื่องนั้นเรื่องนี้ งานปัจจุบันก็ยุ่งอยู่แล้ว” หรือ “ผมได้รับเชิญไปเข้าหลักสูตรนี้ทำไม ไม่เห็นเกี่ยวกับงานของผม”  ตามมาด้วยการโดดร่ม

ปัญหาเช่นนี้พอจะคลี่คลายได้ โดย หนึ่ง ผู้จัดหาโปรแกรมการพัฒนา ควรสรรหาโปรแกรมที่นำไปใช้ได้จริงในการทำงาน (Practical)  มีกระบวนการเรียนรู้และเครื่องมือที่เข้าใจง่าย (Simple)

สองคือ ผู้บริหารของเขาเอง จำเป็นต้องสื่อสารอย่างชัดเจนถึงความสำคัญในการเข้าร่วมโปรแกรม และท้ายสุด อยู่ที่ตัวของผู้จัดการเองว่า จะเปิดรับโอกาสที่ได้รับ หรือจะปล่อยโอกาสนั้นไป

***********************

AcComm & Image International

Official website, please click http://www.aclc-asia.com

 

 

อบรมภาวะผู้นำ

0

อบรมภาวะผู้นำ  – Leadership Development 

อบรมภาวะผู้นำ

หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำ  ผู้บริหาร และผู้จัดการ ของเรา ได้รับการยอมรับให้บรรจุเป็นหลักสูตรประจำหรือบังคับ (Compulsory Program) โดยองค์กรชั้นนำ และองค์กรที่ได้รับรางวัลต่างๆมากมาย

รายละเอียดหลักสูตร (Click)

และข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ 02 197 4588 -9

Email. info@aclc-asia.com

http://www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

สกุลไทย – สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

0

Sakulthai Magazine:  Exclusive Interview of Atchara Juicharern

เครดิต นิตยสาร สกุลไทย สัมภาษณ์พิเศษ สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ

บทสัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ

สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ

สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ

สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ

สัมภาษณ์ การโค้ช การพัฒนาภาวะผู้นำ ชีวิตแบบโค้ช เคล็ดลับการโค้ช

เครดิต นิตยสาร สกุลไทย สัมภาษณ์พิเศษ สัมภาษณ์โค้ช ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

พัฒนาภาวะผู้นำ Dr. Marshall Goldsmith and Dr. Atchara Juicharern

0

Official Website, please click:

www.aclc-asia.com

รายละเอียดหลักสูตร:

https://www.aclc-asia.com/leadership-thai

ยุคนี้ องค์การต่างปั้นผู้บริหารที่บริหารงานทั้งในประเทศ และวางแผนจะส่งผู้บริหารไปดูแลกิจการในต่างประเทศ จะปั้นคนของเราทันหรือไม่ หากไปแบบไม่พร้อม อาจตกม้ากลับมาได้เช่นกัน การบริหารงาน คน และการตัดสินใจในบริบทที่ต่างไปจากบ้านเกิด อาจต้องใช้กรอบสมรรถนะในการปั้นคนกลุ่มนี้ที่แตกต่างไป

คำถามที่ตามมาคือ ในกระบวนการสรรหาและพัฒนาผู้บริหารก่อนโกอินเตอร์นี้ สมรรถนะที่ควรมองหาคืออะไร และเป็นไปได้ไหมที่ในหนึ่งคนจะมีสมรรถนะครบถ้วนทุกประการ โดยปกติ คนๆหนึ่งมักไม่มีครบทุกด้านของสมรรถนะที่เรามองหา แต่อย่างน้อยเมื่อรู้ว่าคนที่รับมา หรือคนที่มีอยู่แล้วมีศักยภาพจะส่งไปต่างแดนนั้นเขามีอะไรและขาดอะไร เรายังมีตัวช่วย คือภายในสองปีนี้รีบบ่มเพาะพัฒนาเพื่อเติมเต็มด้านที่เหลือ

goal-3

การสรรหาคนที่เราชอบอาจไม่พอ คงต้องคำนึงถึงคนที่ใช่ด้วย  และคนที่ใช่เป็นอย่างไร

การศึกษาค้นหาสมรรถนะของผู้บริหารที่โกอินเตอร์แล้วประสบความสำเร็จ ของกลุ่มบริษัทมาแชล โกลด์สมิท ได้พบว่ผู้บริหารที่เก่งในบ้านเกิดไม่ได้ประสบความสำเร็จเมื่อออกไปบริหารในต่างแดนเสมอไป จากการศึกษาของนักวิจัยกลุ่มนี้ และจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารจาก 10 บริษัทชั้นนำของโลก 150 ท่าน ที่ประสบความสำเร็จในต่างแดนรวมถึงในเอเซียด้วย ได้เผยว่ากลุ่มนี้มีสมรรถนะผู้นำ (Leadership Competency) ที่ต่างจากผู้อื่นอย่างไร ผลปรากฏว่า กลุ่มนี้มีความคล้ายคลึงกันในสมรรถนะด้านพฤติกรรมดังต่อไปนี้คือ

หนึ่ง รับมือกับความคลุมเครือได้ดี เช่น เมื่อเผชิญกับข้อมูลที่ไม่ชัดเจนในต่างแดน แทนที่จะหงุดหงิด พวกเขาจะเร่งค้นหาคำตอบจากแหล่งต่างๆ

สองคือมีความยืดหยุ่นสอดคล้องกับสิ่งที่ปฏิบัติได้ คือไม่ทู่ซี้จะทำในสิ่งที่ตนคิดเท่านั้น ทั้งที่ในประเทศนั้นหรือชุมชนนั้นแนวคิดของเราปฏิบัติไม่ได้

สามคือ ปรับตัวเข้ากับทีมงานได้อย่างรวดเร็ว เน้นรับฟัง ทำความเข้าใจกับความคาดหวังบุคลากรในทีม

สี่คือ เปิดรับและเข้าใจความแตกต่างของคนและวัฒนธรรม  เช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาจากต่างวัฒนธรรมอาจต้องการวิธีการฉลองความสำเร็จที่ต่างไป ดิฉันเคยทำงานให้กับผู้บริหารชาวอเมริกันท่านหนึ่ง ในการฉลองความสำเร็จให้กับลูกน้องชาวฟิลิปปินส์ ท่านจัดให้ทุกคนได้ร้องเพลง มีดนตรีสนุกสนาน เพราะชาวฟิลิปปินส์ชอบบรรยากาศเฮฮา แต่ในการฉลองให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาชาวสิงคโปร์ ท่านจัดงานหรูเป็นทางการ ท่านไม่ได้ใช้วิธีการฉลองแบบอเมริกันแม้แต่น้อย สมรรถนะด้านนี้ รวมถึงเปิดรับ Feedback จากลูกค้าในท้องถิ่นนั้นมาพิจารณาปรับเปลี่ยนวิธีการบริการอีกด้วย 

ห้าคือ มีส่วนร่วมในการพัฒนาผู้สืบทอด เตรียมความพร้อมให้กับผู้ที่มีศักยภาพจะมาทดแทนตนในอนาคต มีทักษะการโค้ชที่ยอดเยี่ยม สร้างผู้นำรุ่นต่อไปได้อย่างมีประสิทธิผล

และเนื่องจากภาษาที่ใช้เป็นอุปสรรคในการสื่อสารพอสมควร นักวิจัยกลุ่มนี้ได้เน้นว่า CEO และผู้บริหารระดับสูงที่เก่งในต่างแดนมักเน้นว่า “เราควรสื่อสารในแบบที่ผู้อื่นเข้าใจได้ง่ายๆ พูดเรื่องยากให้ง่ายและฟังดูแล้วปฏิบัติได้ให้มากที่สุด อีกทั้งเราควรปฏิบัติต่อผู้อื่นโดยใช้ความเข้าใจคนอย่างละเอียดอ่อน ขณะเดียวกันต้องสร้างผลที่ตามมาอย่างทรงพลัง

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ 

(C) Copyright – All rights reserved.

Contact us:  AcComm & Image International ,  Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

Tel. (66) 2 197 4588-9

More about Leadership Development and Leadership Coaching:

Official Website, please click:

www.aclc-asia.com

รายละเอียดหลักสูตร คลิก:

https://www.aclc-asia.com/leadership-thai