การโค้ชในองค์กร

0

For official website, please click  https://www.aclc-asia.com/coaching

มีคำพูดว่า “To grow your business, grow your people first” นั่นคือ การพัฒนาธุรกิจให้เติบโต มาจากการพัฒนาคนให้มีความสามารถ เพื่อที่คนในองค์กรจะได้ช่วยให้ธุรกิจเติบโตและมั่นคงไปด้วยกัน

การโค้ชในองค์กร ทวีความสำคัญยิ่งขึ้น ในยุคที่บุคลากรมีค่านิยมและแรงจูงใจที่หลากหลาย ผู้นำและหัวหน้าที่เก่งจะสามารถอ่านผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเฉียบคม และปรับเทคนิค วิธีการโค้ช และเลือกใช้เครื่องมือช่วยในการโค้ชที่เหมาะสม มีประสิทธิผล และประหยัดเวลาในการพัฒนาได้อีกด้วย

ในองค์กรธุรกิจ ถึงแม้การโค้ชแบบตัวต่อตัว จะได้รับความนิยมมาก่อน ในปัจจุบันการโค้ชในรูปแบบทีม ก็ได้รับความนิยมไม่น้อยเลย

การโค้ชแบบตัวต่อตัวจะมุ่งไปที่กระบวนการพัฒนาและผลของลัพธ์ที่บุคคลได้รับ   แต่ในการโค้ชทีมนอกจากจำนวนคนจะมากกว่าแล้ว แต่ไม่ได้มุ่งไปที่เป้าหมายของใครคนใดคนหนึ่ง  การโค้ชทีมจะเน้นไปที่ผลลัพธ์ของทีม

จากการศึกษาด้านการโค้ชของบริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล ในปีนี้ (2018) เพื่อสำรวจว่าผู้บริหารและผู้จัดการนำการโค้ชไปใช้ในรูปแบบใดมากที่สุด  โดยสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูงถึงระดับกลางในองค์กร 480 ท่าน จากองค์กรธุรกิจต่างๆ และได้พบว่า

การโค้ชตัวต่อตัวเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน เป็นอันดับแรกเลยที่ได้รับการนำไปใช้มากที่สุด คือ 77%   อันดับที่สองคือ การโค้ชแบบตัวต่อตัวเพื่อช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง คือ 66%  ตามมาด้วยการโค้ชแบบทีม ทั้งเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและเพื่อการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งถือว่าไม่น้อยเลยเช่นกัน เพราะมีมากกว่า 50%  นอกจากนั้นยังได้พบว่า นอกจากการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ยังมีการนำการโค้ชไปใช้กับเพื่อนๆ ครอบครัว และกับตนเอง อีกด้วย

ในอนาคต ดิจิทัลเทคโนโลยีและการทำธุรกิจในรูปแบบใหม่ๆ จะส่งผลให้สถานที่ทำงานมีการปรับรูปแบบให้ทันสมัยมากขึ้น เช่น เทคโนโลยี VR (Virtual Reality) และ AR (Augmented Reality) ซึ่งดิฉันมองว่า เป็นผลดีต่อการพัฒนาบุคลากร เพราะจะช่วยให้การพัฒนาความสามารถของบุคลากรมีความล้ำหน้ามากขึ้น ลดค่าใช้จ่ายด้านการเดินทาง และประเมินประสิทธิผลการพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว

การโค้ชในองค์กร - แอคคอมแอนด็อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล

ในปี 2025 คาดกว่ากลุ่มมิลเลเนี่ยลส์ (Millennials) จะเป็นบุคลากรกลุ่มใหญ่ในองค์กร คือ 75% และหากเข้ามาทำงานในองค์กร หนึ่งในความคาดหวังคือ อยากจะได้รับการโค้ชและการพัฒนาศักยภาพเพื่อความก้าวหน้าในงานอย่างรวดเร็ว คาดหวังผู้นำที่ยืดหยุ่น ให้อิสระ มีความเป็นโค้ชหรือพี่เลี้ยงในตนเอง

(C)Copyright – All rights reserved. AcComm Group

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ – โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

Chief Learning Officer – AcComm & Image International and Leadership & Coaching Solutions / Master Trainer – Leader & Manager as Coach/ ผู้เขียนหนังสือ คู่มือการโค้ช เพื่อผู้นำยุคใหม่/ Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand.

Contact us:  02 197 4588-9,  Email:  info@aclc-asia.com

 

Leading Change – นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล

0

 

มองหาหลักสูตรการโค้ช และหลักสูตรต่างๆ Click

Official website  www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm and Image International

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2017 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Official website, please click:  www.aclc-asia.com

AcComm & Image International

Contact us: +662 197 4588-9 

Email: info@aclc-asia.com 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

1

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

บทความ โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจาก ICF  ในระดับ PCC

สหพันธ์โค้ชนานาชาติ หรือ International Coach Federation (ICF)  ได้ทำการศึกษาองค์กรในประเทศต่างๆ อย่างต่อเนื่องอีกครั้ง ร่วมกับ Human Capital Institute (HCI) ถึงความเชื่อมโยงของการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรกับประโยชน์ที่องค์กรได้รับ โดยเฉพาะในด้านการสร้างความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement) พอสรุปผลล่าสุดที่ได้รับออกมาดังนี้

ในปี 2014  มี 13%  ขององค์กรที่ร่วมในการสำรวจ รายงานว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรแล้ว โดย 65% ของบุคคลจากกลุ่มองค์กรเหล่านี้ ยืนยันว่าเขามีความผูกพันต่อองค์กรในระดับสูงมาก

ในปี 2015 ผลลัพธ์การสำรวจจากกว่าสามร้อยองค์กรที่เข้าร่วม ได้เผยถึงแนวโน้มไปในทิศทางเดียวกัน  ในด้านงบประมาณ องค์กรวางแผนงบประมาณเพื่อการโค้ชในรูปแบบต่างๆ มากกว่าปีที่แล้ว 3%  ในด้านผลตอบแทนที่ได้รับ สำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้วยังคงรายงานถึงผลดีที่ได้รับคือมีระดับ Employee Engagement ที่สูงขึ้น อีกทั้งบุคลากรที่มีศักยภาพสูงที่ได้รับโอกาสให้เข้าถึงการโค้ช รายงานถึงความผูกพันที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว นอกจากนั้นองค์กรกลุ่มนี้ยังรายงานถึงด้านการเติบโตของรายได้ที่สูงกว่าองค์กรใกล้เคียงกัน

ในการประเมินว่าองค์กรนั้นถือได้ว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้วหรือไม่ ICF ได้ใช้เกณฑ์ให้ผู้ร่วมทำสำรวจประเมินองค์กรของตนเองดังต่อไปนี้ หนึ่ง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าบุคลากรเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สอง เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าผู้บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าให้ความสำคัญกับการโค้ช สาม ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรให้เวลาในการโค้ชในแต่ละอาทิตย์สูงกว่าโดยเฉลี่ยทั่วไป สี่ ผู้จัดการและผู้นำในองค์กรได้รับการอบรมด้านการโค้ชในโปรแกรมที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน  ห้า การโค้ชได้รับการจัดวางและการสนับสนุนในระบบงบประมาณเป็นที่แน่นอน  และหก คือ บุคลากรทั้งหมดในองค์กร ได้รับโอกาสเท่าเทียมกัน ในการได้รับการโค้ชจากโค้ชที่มีความเป็นมืออาชีพ  ในการสำรวจนี้ ICF จะนับเฉพาะกลุ่มที่เลือกห้าหรือหกข้อในเกณฑ์ที่ให้ไว้ ที่ถือว่ามีวัฒนธรรมการโค้ชที่แข็งแกร่งแล้ว  จะเห็นว่า ICF มองหาการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ซึ่งมากกว่าเพียงแค่การเห็นความสำคัญเท่านั้น

ข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาอ่านได้จาก http://www.coachfederation.org

cropped-e0b8ade0b89ae0b8a3e0b8a1-e0b8abe0b8a5e0b8b1e0b881e0b8aae0b8b9e0b895e0b8a3-e0b881e0b8b2e0b8a3e0b982e0b884e0b989e0b88a-coaching-and-mentoring-1.jpg

สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ในการสร้างการโค้ชเป็นวัฒนธรรมองค์กร คำถามแรกคือ เราจะทราบได้อย่างไร ว่าองค์กรเราได้มีวัฒนธรรมการโค้ชแล้ว เราสามารถประเมินวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรได้จากสองด้านด้วยกันนะคะ คือด้านรูปธรรม มองเห็นได้ กับด้านนามธรรม มองไม่เห็นแต่ซึมลึกอยู่ในการกระทำของคนในองค์กร

 รูปธรรม

  1. ความสำคัญของการโค้ชงานถูกระบุไว้ในกลยุทธ์และพันธกิจขององค์กรแล้วหรือยัง
  2. ทักษะการโค้ชถูกระบุว่าเป็นหนึ่งในสมรรถนะที่สำคัญของผู้บริหารในองค์กรหรือไม่
  3. ผู้บริหารและผู้จัดการใช้สไตล์การพูดคุยแบบโค้ช ในการประชุม ในการระดมสมอง ในการแก้ปัญหาต่างๆร่วมกันกับทีมงาน
  4. ได้ระบุความหมายเฉพาะของการโค้ชสำหรับองค์กรเราแล้ว
  5. วางกลยุทธ์และระบบการโค้ชที่ชัดเจน เช่นผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ที่จะทำหน้าที่โค้ชในองค์กรเราควรมีสมรรถนะพื้นฐานอะไร และควรเพิ่มเสริมอะไรเฉพาะองค์กรของเรา

นามธรรม

  1. คนในองค์กรมีมุมมองไปในทางเดียวกันว่า คนทุกคนมีศักยภาพและทรัพยากรความสามารถแตกต่างกันไปซ่อนอยู่ในตนเอง
  2. คนของเราเข้าใจว่าการได้มีส่วนในการคิดหาคำตอบและทางออกด้วยตนเองด้วยจะทำให้คนพัฒนาได้รวดเร็วขึ้น
  3. บุคลากรในองค์กรชอบเรียนรู้ พัฒนาตนเองแสวงหาความรู้ และทักษะใหม่ๆด้วยความกระตือรือร้น

ประเด็นสำคัญอย่างหนึ่ง ที่องค์กรจัดอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารหรือผู้จัดการในองค์กรไปแล้ว แต่กลับไม่มีการนำไปปฏิบัติจนเกิดเป็นวัฒนธรรม สาเหตุอย่างหนึ่งคือการอบรมนั้นไม่ได้ออกแบบมาสำหรับบริบทของผู้บริหารในองค์กร  เสียงบ่นที่ตามมาคือ ยาก ทำไม่ได้ ก็เลยไม่ทำดีกว่า  ยกตัวอย่างเช่น เมื่อไปอบรมมา ผู้บริหารจะทราบว่าโค้ชที่ดีไม่ควรสั่งแต่ให้ถาม แต่พอนั่งถามลูกน้องไปสักพัก กว่าจะเข้าใจว่าควรจะโฟกัสอะไร ก็ฟังจนเหนื่อยแล้ว ปัญหาต่อไปคือ แล้วจะใช้เครื่องมืออำนวยการพัฒนาอะไร การปรับความคิดควรช่วยยังไง และการติดตามผลสำหรับเรื่องนี้ใช้วิธีการและระยะเวลาเท่าไหร่ดีที่สุด

ทักษะการโค้ชที่นำเข้ามาให้ผู้บริหารในองค์กร จึงควรออกแบบด้วยความเข้าใจบริบทของผู้บริหารและผู้จัดการ หัวหน้างาน ในองค์กร ผลลัพธ์การโค้ชในองค์กรมักต้องเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของงานด้วย

การอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารในองค์กร จึงอาจต้องเริ่มที่การปรับกระบวนทัศน์ ทัศนคติหรือความตั้งใจก่อน ว่าบทบาทของผู้บริหารในฐานะโค้ชคืออะไร ผู้สอนการโค้ชในองค์กร ที่เชี่ยวชาญ จะสามารถช่วยให้ผู้บริหารมีวิธีการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาโค้ชชี่ที่สร้างสรรค์ เป็นระบบ และประหยัดเวลา

ที่สำคัญการโค้ชใช้ทักษะการสื่อสารขั้นสูง ดังนั้นการปูพื้นทักษะการสื่อสารที่ดี จัดระบบการพูด การฟังและการถามได้เอง จะช่วยให้โค้ชได้ดีอย่างรวดเร็ว และที่สำคัญ ทักษะต่างๆนี้ ยังส่งเสริมสมรรถนะด้านภาวะผู้นำของผู้บริหารและผู้จัดการ ได้อย่างไม่น่าเชื่ออีกด้วยค่ะ

สำหรับขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ถ้าตามโมเดลที่ใช้กันทั่วไปมักจะมี 7 หรือ 8 ขั้นตอน อย่างไรก็ตาม เมื่อนำมาปฏิบัติจริงๆ จากประสบการณ์ของดิฉันนั้น องค์กรที่ทำได้ดีและมีความคืบหน้า ไม่ได้เริ่มเป็นลำดับตามนั้น แต่เป็นองค์กรที่เริ่มจากการวิเคราะห์ตนเองก่อน ว่าปัจจุบันอยู่ตรงไหน และสามารถทำหลายขั้นตอนไปพร้อมกันได้ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลเร็วที่สุดค่ะ

        แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล – ผู้ออกแบบและสอนหลักสูตรการโค้ชในองค์กร

 เพื่อไปสู่วัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานการเรียนการสอน โดย ICF (International Coach Federation)

AcComm & Image International- Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

Contact: 2197 4588-9,  081 172 3666

Official website, please click:

www.aclc-asia.com

 

อบรมหลักสูตร Coaching

0

Official website, please click:

https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching

Print

Contact ีห:  (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

Coaching คืออะไร

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในอดีต ศาสตร์และศิลป์ของการโค้ชยังไม่มีความชัดเจน ผสมผสานอยู่ในหมวดการบริหาร การเยียวยาทางสุขภาพ จิตวิทยา และอื่นๆ กว่าจะมาเป็นศาสตร์เฉพาะด้าน ก็ผ่านวิวัฒนาการและการค้นคว้าศึกษาต่างๆมาไม่น้อยเลย

การโค้ช (Coaching) หมายถึง การสนับสนุนและช่วยให้ผู้ได้รับการโค้ช มีการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาในทางที่ดีขึ้น โดยเน้นการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน โดยใช้วิธีการเป็นคู่คิดในการเรียนรู้ พัฒนา เปลี่ยนแปลง ให้กับผู้ได้รับการโค้ช   การโค้ชใช้กระบวนการสนทนาที่สร้างสรรค์ สร้างแรงบันดาลใจ เน้นไปที่อนาคต และการลงมือทำ

หลังจากการสนทนา  การโค้ช (Coaching) มีการลงมือปฏิบัติอย่างต่อเนื่องจนบรรลุเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมาย ผ่านการเรียนรู้ที่สร้างสรรค์ และกระตุ้นให้ผู้ได้รับการโค้ช หรือโค้ชชี่มีแรงบันดาลใจ ในการนำศักยภาพในตนเองทั้งด้านส่วนตัวและในงาน ออกมาใช้สูงสุด  

โค้ชถามและฟังมากกว่าพูด

  • โค้ชถามเพื่อให้โค้ชเข้าใจโค้ชชี่ คำถามควรเป็นประโยชน์ในการช่วยให้โค้ชชี่ได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ และตระหนักในศักยภาพของตน  หรือมีความชัดเจนมากขึ้น
  • ไม่ควรใช้การถามเน้นปัญหาหรือตอกย้ำอดีตที่แก้ไขไม่ได้ ควรถามเน้น Solutions ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
  • คำถาม “Why” ควรหลีกเลี่ยง เพราะฟังดูแล้วเหมือน ถามกวนๆหรือไม่เชื่อใจ และนำการสนทนากลับไปที่ปัญหาและอดีต ถ้าอยากทราบว่าทำไมโค้ชชี่ทำแบบนั้น แทนที่จะถามว่า “ทำไมทำรายงานแบบนี้” หรือ “จะทำโครงการนี้ไปทำไม” อาจเปลี่ยนไปถามว่า “รายงานที่คุณทำ มีกระบวนการความคิดอย่างไร” “โครงการนี้ส่งผลอย่างไรต่อตัวคุณ”

กระตุ้นให้โค้ชชี่มีส่วนร่วม มีส่วนคิดให้มากที่สุด

  • พยายามให้โค้ชชี่ได้คิด ได้มีส่วนร่วมมากที่สุด โค้ชชี่ควรรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ที่เขาคิดออกมาว่าดีที่สุด เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับเขา ส่วนโค้ชรับผิดชอบกระบวนการโดยรวมของการเรียนรู้และติดตามผลตามแผนที่ตกลงกัน (Coach is responsible for the process. Coachee is responsible for learning the contents.)

การลงมือทำ

  • ในการอบรม (Training) เราเน้นการถ่ายทอดความรู้และทักษะให้ผู้เรียน (Knowledge and Skills Transfer) แต่การโค้ชเน้นการปฏิบัติ (Actions)
  • เมื่อตกลงในทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว แผนการเรียนรู้และนำไปปฏิบัติ ควรเป็นตัวโค้ชชี่เองที่นำไปปฏิบัติอย่างมีกำหนดเวลาชัดเจน 
  • โค้ชช่วยกระตุ้นความคืบหน้า และแลกเปลี่ยน Feedback  เพื่อให้การพัฒนามีความต่อเนื่อง และโค้ชชี่บรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผล

(C) Copyright – All rights reserved.

AcComm & Image International

Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

Interviews

0

Official website: http://www.aclc-asia.com

2016-07-03 11.50.032016-07-02 19.51.44