Leading Change – นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล

 

มองหาหลักสูตรการโค้ช และหลักสูตรต่างๆ Click

Official website  www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm and Image International

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2017 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Official website, please click:  www.aclc-asia.com

AcComm & Image International

Contact us: +662 197 4588-9 

Email: info@aclc-asia.com 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

การพัฒนาภาวะผู้นำ

Official Website, please click:

www.aclc-asia.com

รายละเอียดหลักสูตร คลิก:

https://www.aclc-asia.com/leadership-thai

การพัฒนาภาวะผู้นำแบบกูรูระดับโลก  Dr. Marshall Goldsmith

ในปี 2554 ดิฉันและ YPO ได้ร่วมกันจัดสัมมนาครั้งใหญ่ที่มีผู้บริหารเข้าฟังกว่า 700 ท่าน   โดยมี ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  กูรูด้านการโค้ชและพัฒนาภาวะผู้นำ ที่ได้รับการยอมรับระดับนานาชาติ ผู้แต่งหนังสือชื่อดัง “What Got You Here Won’t Get You There” มาเล่าให้ฟังว่า ทำไมการพัฒนาผู้นำทั่วไปจึงไม่ได้ผลตามที่ต้องการ

ดิฉันขอสรุปประเด็นที่น่าสนใจมาเล่าสู่กันฟัง ดังนี้ค่ะ 

  • ประเด็นแรก การพัฒนาภาวะผู้นำไม่ใช่ “State” (สภาพที่เริ่มและจบทันที) แต่เป็น “Process” (กระบวนการ) นั่นหมายถึง การอบรมภาวะผู้นำที่ได้รับการคาดหวังว่าจบการอบรมแล้ว ผู้เข้าอบรมจะเป็นผู้นำที่ดีได้ทันที ซึ่งเป็นความเข้าใจผิด อีกทั้งเรามักวัดผลการพัฒนาผิดที่ เช่น วัดที่ผลจากแบบประเมินการอบรม วัดจากโค้ช หรือความเห็นของผู้สอน  ดร. โกลด์สมิท กล่าวว่า คนเราจะพัฒนาหรือไม่อยู่ที่ตัวเขาเองและผู้ร่วมงานของเขาเป็นหลัก ที่เป็นเช่นนั้น เพราะผู้นำทำงานกับคนและบรรลุผลด้วยการนำให้คนบรรลุเป้าหมายในการทำงานและขององค์กรให้ได้ คือไม่ใช่การทำงานคนเดียว
  • การติดตามผลการพัฒนา ควรให้ผู้เข้าอบรมร่วมมือในการติดตามผลด้วย และให้โอกาสในการที่เขาได้เลือกผู้ที่จะมาช่วยติดตามผลการพัฒนาของเขาเองด้วย โดยอาจได้รับคำแนะนำจากโค้ชว่า ใครคือผู้ร่วมทางที่สมเหตุสมผล หนึ่งในข้อควรปฏิบัติคือ ต้องเป็นผู้ที่ตนทำงานด้วย ไม่ใช่อยากเลือกใครก็ได้ที่ชอบ

Leadership is a relationship, not between the coach and the coachee, but between the leader and the colleagues” – Marshall Goldmsith

  • ดร.โกลด์สมิท แนะนำการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยขอให้ผู้ร่วมงานเข้าร่วมในกระบวนการในฐานะเป็นผู้ให้ Feedforward ซึ่งบริบทนี้ขอเรียกเป็นภาษาไทยว่า “ข้อมูลมุ่งเสริมการพัฒนาในอนาคต” ซึ่งต่างจาก Feedback ดังนี้
  1. ผู้รับ Feedforward ยินดีและตั้งใจมาขอข้อมูลเอง ไม่ได้รอคอยให้ผู้อื่นมาให้ feedback
  2. คำแนะนำมุ่งไปที่อนาคต ไม่ขุดเรื่องในอดีตมาถก เพราะเราเปลี่ยนอดีตไม่ได้
  3. ผู้ให้ feedforward ถึงแม้เป็นผู้น้อยกว่า ก็ไม่ตะขิดตะขวงใจที่จะให้ feedforward กับผู้ใหญ่
  4. ผู้ได้รับมีอิสระในการเลือกคำแนะนำไปใช้ คือเลือกสิ่งที่ประยุกต์ใช้ได้ในชีวิตจริง
  5. ส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดี และความกระตือรือร้นในกระบวนการ ระหว่างผู้ขอและผู้ให้

การติดตามผลในแบบของ ดร. โกลด์สมิท เป็นเชิงบวก ไม่ยุ่งยาก และสร้างความเป็นเจ้าของในกระบวนการให้กับผู้ได้รับการพัฒนา โดยมีการศึกษา 8 องค์กร ผลการศึกษาพิสูจน์ว่า การพัฒนาภาวะผู้นำที่ไม่มีการติดตามรูปแบบเช่นนี้หรือคล้ายๆกัน  ไม่ได้ช่วยให้ผู้เข้ารับการพัฒนามีประสิทธิผลมากขึ้นตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ การศึกษานี้ได้รับการตีพิมพ์ในนิตยสาร strategy+business อีกด้วย

ดิฉันเห็นว่าการใช้ Feedforward มีประโยชน์ทั้งทางตรงและทางอ้อม ปกติ ดิฉันจะขอให้ผู้ให้ feedforward เป็นผู้ถามกลับด้วยว่า “ฉันให้ feedforward คุณแล้ว และถ้าฉันอยากจะดีขึ้นในด้าน….. คุณมีคำแนะนำอย่างไร” เพราะการสื่อสารรูปแบบนี้เป็นการส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและในวงกว้างขึ้น

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ  โทร 02 197 4588-9

Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

(C) Copyright – All rights reserved.

********************