2019 Catalog – Learning and Development

0

รับจัดอบรม

FOR OFFICIAL WEBSITE, PLEASE CLICK:

WWW.ACLC-ASIA.COM

พัฒนาบุคลากรอย่างไรให้ได้ผล – Training and Development

1

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจาก ICF ในระดับ PCC

Master Trainer of Think on Your Feet(R) Business Communication in Asia

 

การพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิผลสามารถเพิ่มรายได้ให้ธุรกิจ และยังช่วยเพิ่มความผูกพันต่องานและองค์กรได้ด้วย แต่ละปีองค์กรจึงใช้งบประมาณไม่น้อยในการพัฒนาบุคลากร และต่างกังวลว่าการลงทุนนั้น จะนำไปสู่ผลลัพธ์ของการพัฒนาที่คาดหวังหรือไม่ ปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ในการพัฒนาบุคลากรคือ การเลือกใช้ที่ปรึกษาหรือวิทยากรที่มีสมรรถนะที่เหมาะสม

ATD (Association of Talent Development เดิมคือ ASTD) สมาคมที่ใหญ่ที่สุดที่มุ่งพัฒนาการอบรมและการพัฒนาที่มีประสิทธิผล ก่อตั้งมากว่า 70 ปีแล้ว สมาคมนี้มีสมาชิกอยู่ในกว่าร้อยประเทศทั่วโลก เร็วๆนี้ ATD ได้ระบุว่าสมรรถนะของนักอบรมและพัฒนาบุคลากรที่ดีนั้นได้มีการปรับเปลี่ยน และสาเหตุนั้นก็มาจากกระแสและภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป นั่นคือ ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ บทบาทและความรวดเร็วของเทคโนโลยีใหม่ๆ  และสังคมออนไลน์ โลกาภิวัตน์ และความหลายหลายของคนจากหลากวัฒนธรรมที่มาร่วมงานกัน

สมรรถนะของนักอบรมพัฒนามืออาชีพ แบ่งเป็นสองกลุ่มหลักๆ กลุ่มแรกคือกลุ่มสมรรถนะพื้นฐาน เช่น มีความรอบรู้รอบตัวดี มีความรู้ในธุรกิจ และอุตสาหกรรมขององค์กร  มีทักษะระหว่างบุคคล มีความเชี่ยวชาญพอสมควรในเทคโนโลยี เป็นต้น

กลุ่มที่สองคือ ความเป็นผู้ชำนาญในด้านการเรียนรู้และการพัฒนา มีข้อย่อยๆคือ ความรู้ความสามารถในด้านดังนี้ การปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน การออกแบบสื่อการเรียนรู้ ความรู้ในเทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้ การบริหารจัดการโปรแกรม ปรับการเรียนรู้ที่สอดคล้องกับระบบ Talent Management ขององค์กรได้  การพัฒนาแบบโค้ช การบริหารจัดการองค์ความรู้ และการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง

bottom-2

วิทยากรและที่ปรึกษาพัฒนาบุคลากรที่ดี มีคุณสมบัติดังนี้ค่ะ

  • ไม่ได้มาบรรยายและถ่ายทอดอย่างเดียว แต่เป็นผู้ที่ดึงศักยภาพของผู้เรียนออกมาได้ด้วย
  • เข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ๆ และนำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับลักษณะของผู้เรียน

ออกแบบการเรียนรู้ที่ไม่ใช่แบบม้วนเดียวจบ แต่เป็นกระบวนการที่กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ต่อเนื่อง ในรูปแบบเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ  

  • เข้าใจสไตล์การเรียนรู้ของคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาในองค์กร และคำนึงถึงการผสานประสบการณ์ดีๆ ของผู้ที่มีประสบการณ์
  • เข้าใจระบบการพัฒนาคนเก่ง (Talent Development) ขององค์กรนั้นๆ คำนึงถึงการช่วยสร้างความสามารถที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว
  • คาดการณ์ล่วงหน้าเกี่ยวกับสมรรถนะของบุคลากรที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรในอนาคต และแบ่งปันข้อคิดนั้นให้องค์กรได้
  • วัดประสิทธิผลของการพัฒนาเสมอ เชื่อมโยงสู่การเพิ่มคุณค่าต่อธุรกิจด้วย
  • มีความเป็นคู่คิดแม้ยามยาก คำนึงถึงความสอดคล้องของการพัฒนาต่อกลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร พันธกิจ ความท้าทายที่เผชิญ

อบรมการโค้ช อบรมการสื่อสาร

นอกจากนี้ การออกแบบการอบรมควรคำนึงถึงความคาดหวังและความต้องการของลูกค้าภายนอกองค์กรด้วย สมรรถนะของบุคลากรแบบใด หรือผู้นำแบบใดที่ลูกค้าต้องการ และที่สำคัญ หาโอกาสเพิ่มคุณค่าให้สังคมที่น่าอยู่ด้วย เช่น ส่งเสริมการลดใช้กระดาษ   

ดิฉันอิงสมรรถนะดังกล่าวในการเข้าไปช่วยพัฒนาวิทยากรภายใน (Train-the-Trainer) ให้กับองค์กรต่างๆด้วย เพราะทำให้วิทยากรมองภาพรวมของการพัฒนาบุคลากรได้ดีขึ้น และเป็นการลงทุนด้านงบประมาณและเวลาอย่างคุ้มค่าแท้จริง

          อีกด้านหนึ่ง ที่เน้นใน Train-the-Trainer คือ คำนึงถึงการประเมินความคุ้มค่าของการลงทุนในการอบรมด้วย (ROI – Return on Investment) อย่างน้อยก็เพื่อนำข้อมูลที่ได้รับมาปรับการออกแบบโปรแกรมและเนื้อหาในอนาคตให้มีประสิทธิผลมากขึ้น  หากดูจากข้อมูลที่มาจากการศึกษาด้าน ROI ของการอบรมต่างๆ จะพบคล้ายกันว่า ร้อยละ 38 ถึง 50 ของเนื้อหาที่ผู้เข้าอบรมได้รับมา นำมาใช้ในการทำงานจริงไม่ได้

กรอบการวัดผลสี่ขั้นตอน ของ Professor Donald Kirkpatrick อดีตประธานของ ATD (ASTD) เป็นกรอบที่เข้าใจง่ายและนำไปใช้ได้ นั่นคือหลังจากอบรมไปแล้ว

ขั้นที่หนึ่ง วัดจากความคิดเห็นของผู้เรียนที่มีต่อการอบรม ซึ่งทำได้ทันทีหลังจากอบรมเสร็จสิ้น

ขั้นที่สอง วัดผลว่าผู้เรียนเปลี่ยนทัศนคติ และมีความรู้ ทักษะมากขึ้นหรือไม่ วิทยากรสังเกตระหว่างอบรมได้บ้าง บวกกับการสังเกตหลังจากกลับไปทำงานโดยผู้บังคับบัญชา

ขั้นที่สาม วัดว่ามีการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมของผู้เรียน ซึ่งดิฉันใช้การโค้ชตัวต่อตัว หรือโค้ชเป็นกลุ่มย่อย ถ้าองค์กรมีงบประมาณจำกัด สามารถให้ HR หรือ ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ติดตามผลได้ แต่ควรเพิ่มทักษะการโค้ชให้คนกลุ่มนี้ก่อน

ขั้นที่สี่ วัดว่าผลลัพธ์ด้านธุรกิจดีขึ้น

ภายหลังผู้เชี่ยวชาญได้เพิ่ม ขั้นที่ห้าเข้าไปด้วย เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม คือการเปรียบเทียบว่าผลกำไรที่ได้กลับมา สูงกว่าการลงทุนในการอบรมหรือไม่ ในการประเมิน ROI ของการพัฒนาบุคลากร

กรอบห้าขั้นตอนนี้ เป็นจิ๊กซอว์ตัวเดียวเท่านั้น มีปัจจัยอื่นๆในการเตรียมการและวางแผนอย่างรอบคอบด้วย แต่ถ้าทำได้แล้ว ไม่เพียงทำให้เกิดการพัฒนาที่ได้ผลเท่านั้น แต่ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาบุคลากรได้รับความไว้วางใจมากขึ้นด้วย

(C) Copyright – All rights reserved.

Email.  info@aclc-asia.com  Tel. (66) 2197 4588-9   Website: www.aclc-asia.com

 

แนวโน้มการพัฒนาบุคลากรในปี 2014

2

 Dr. Atchara Juicharern

การพัฒนาบุคลากร – แนวโน้มในปี 2014

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

จากการเก็บรวบรวมข้อมูลของปี ค.ศ. 2012 ของบริษัททั่วโลก โดย ASTD (American Society of Training and Development)  ได้ผลสรุปออกมาให้เราทราบเมื่อเร็วๆนี้  และชี้ให้เห็นแนวโน้มต่างๆที่น่าสนใจในด้านการพัฒนาคน เช่นองค์การต่างๆทั่วโลกให้ความสำคัญกับการลงทุนพัฒนาผู้บริหารและบุคลากรสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง  กลุ่มตัวอย่างได้รวมถึงบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 องค์การที่ได้รับรางวัลจาก ASTD และองค์การที่เป็นสมาชิก ASTD ที่เข้าร่วมเปิดเผยข้อมูล  (ASTD ปัจจุบัน เปลี่ยนเป็น ATD –  Association of Talent Development)

นอกจากนี้ การศึกษาครั้งนี้ยังทำให้เห็นแนวโน้มอีกว่า แนวโน้มการเรียนรู้แบบ Formal Training หรือเรียนในห้องแบบเป็นทางการ ลดลงถึง 6% เมื่อเทียบกับปี     ค.ศ 2010 ซึ่งน่าจะเป็นแนวโน้มที่ดี เพราะอันที่จริง การเรียนรู้ที่มีประสิทธิผลควรเป็นระบบ 70-20-10

 แนวโน้ม 70-20-10 คืออะไร   70% เป็นการเรียนรู้ในที่ทำงานหรือระหว่างการทำงาน  (Informal –action/experiential learning )เช่น On-the-job Training เป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์และลงมือปฏิบัติในงานจริง   20% เป็นการเรียนรู้โดยได้รับการกระตุ้นสนับสนุน (Informal-relationship/ discussion-based learning)  เช่นได้รับการโค้ชโดยหัวหน้าของตนเอง หรือจัดหาโค้ชภายนอกเข้ามา การโค้ชแบบกลุ่มย่อย เพื่อประหยัดเวลา และกระตุ้นการแลกเปลี่ยน  การจัดให้มีพี่เลี้ยง หรือคู่หู (buddy) ในการพัฒนา หรือ ส่งเสริมให้ร่วมเครือข่ายต่างๆที่เสริมการเรียนรู้ เช่นสมาคมต่างๆ ที่เปิดกว้างให้คนทั่วไปเข้าไปร่วมกิจกรรม และ 10%  เป็นการเรียนรู้เป็นทางการ (Formal- structured learning) เช่น การเรียนรู้ในห้องเรียน เรียนทางไกล ออนไลน์ หรือ E-learning ซึ่งมักมีวิทยากรหรือผู้สอนมาทำหน้าที่ถ่ายทอดด้วย

ที่ผ่านมาองค์กรมักมุ่งไปที่ 10%  ทั้งที่เราตระหนักดีว่า ธุรกิจและบุคคลจะได้ประโยชน์สูงสุดจากการจัดการเรียนรู้ให้เป็นระบบ 70-20-10   อีกทั้งเมื่อผู้เรียนไปเข้า Workshop ใดๆมา ซึ่งเป็นส่วนของ 10% และจัดให้มีการติดตามผลการนำมาปฏิบัติ โดยใช้ วิธีของ 70/20 เข้ามาเสริม ก็จะทำให้การลงทุนนั้นๆคุ้มค่ามากขึ้น

footer-1

อย่างไรก็ตาม ในการใช้ระบบนี้อย่างมีประสิทธิผล ผู้นำและหัวหน้างานจำเป็นต้องเข้าใจกระบวนการการเรียนรู้ของคน และกลยุทธ์การเรียนรู้มากขึ้น (Learning Strategies)  หรืออย่างน้อยมีทักษะการโค้ชขั้นพื้นฐาน  องค์การในอดีตเน้น Command and Control องค์การในอนาคตจะเน้น Coaching and Communication มากขึ้นในการบริหารคน  ผู้นำและผู้จัดการที่ไม่มีทักษะด้านนี้ไม่ควรปล่อยตนเองตกขบวนนะคะ สำหรับท่านที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก หรือไม่สะดวกต่อการโค้ชตัวต่อตัว สามารถใช้กระบวนการ การโค้ชกลุ่มย่อย (Group Coaching) ซึ่งเป็นการใช้เวลาที่คุ้มค่ามากขึ้น การเพิ่มความมั่นใจและทักษะด้าน Group Coaching เป็นการเพิ่ม Meeting & Facilitation Skills ให้ผู้นำและผู้จัดการอีกด้วย และหากมีผู้ร่วมกิจกรรมนี้จากหลายแผนก ก็จะได้ประโยชน์ด้านพัฒนาการประสานงานระหว่างแผนกอีกด้วย (Cross-functional Collaboration)

bottom-goal

นอกจากนี้ การพัฒนาคนจะมีแนวโน้มไปสู่ Business-centric Approach มากขึ้น ที่ผ่านมาองค์การมากมายเน้นที่ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง (Learner-centric)  และเชื่อว่า ถ้าผู้เรียนคาดหวังอะไร หรือต้องการพัฒนาอะไร และได้เรียนรู้ตามนั้น ผลงานเขาย่อมดีขึ้นและนำไปสู่ผลลัพธ์ของธุรกิจที่ดีขึ้น นั่นคือเริ่มวิเคราะห์ผู้เรียนเป็นหลักก่อน และจัดหาการเรียนรู้ให้  อย่างไรก็ตาม จากการศึกษาจากองค์การที่ได้รับความสำเร็จใน Learning and Development ได้พบว่า องค์การเหล่านี้ใช้ Business-centric Approach นั่นคือ เริ่มวิเคราะห์ความต้องการของธุรกิจก่อน และมั่นใจว่าการเรียนรู้และพัฒนาใดๆ ควรสอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ (Alignment) และขั้นต่อไปจึงจะมาดูที่วิธีการที่จะถ่ายทอดให้ตรงกลุ่มผู้เรียน และจะปรับให้เหมาะกับกลุ่มต่างๆอย่างไร

AcComm & Image International 

OFFICIAL WEBSITE, PLEASE CLICK:

 www.aclc-asia.com

Contact us:  (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

********************

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การพัฒนาบุคลากร ทัศนคติเชิงบวก การสื่อสาร บุคลิกภาพ

0

AcComm and Image International

BIZ SMART STARTS FROM WITHIN

ทัศนคติ-อุปนิสัย.  การสื่อสาร.  บุคลิกภาพ.

พัฒนาบุคลากรอย่างสร้างสรรค์ และนำไปใช้ได้จริง เพื่อความคุ้มค่าของการลงทุน

พัฒนาศักยภาพบุคลากรของท่านให้โดดเด่น เป็นคนใหม่

ด้วยวิธีการพัฒนาที่สร้างสรรค์ และถูกหลักวิธีการเรียนรู้

การพัฒนา BizSmart คือการสร้างบุคลากรที่มีประสิทธิผลให้กับองค์กร เมื่อบุคคลเข้ามาทำงานในองค์กร มักมีทัศนคติต่างกัน เป็นผลให้วิธีการคิด สื่อสารและปฏิบัติงานออกมาในรูปแบบต่างกัน และบ่อยครั้ง ไม่ใช่รูปแบบ ที่องค์กรคาดหวัง ส่งผลต่อประสิทธิผลในการปฏิบัติงานและการรักษาบุคลากรที่ดีและมีความสามารถไว้กับองค์กร

การพัฒนาที่สร้างศักยภาพให้บุคคลอย่างสมบูรณ์ จึงควรเริ่มจากการพัฒนาจากภายในไปสู่ภายนอก เริ่มที่การสร้างทัศนคติ การบริหารจัดการตนเอง การสร้างอุปนิสัยและวินัยต่อตนเอง จากนั้นเป็นการพัฒนาทักษะการสร้างสัมพันธภาพในการทำงานกับบุคคลรอบตัวและกับลูกค้า จนถึงการดูแลบุคลิกภาพของตนเองให้น่าเชื่อถือ

หลักสูตรนี้เหมาะกับบุคลากรทั่วไป หัวหน้างานและผู้จัดการระดับต้นและกลาง ที่องค์กรมีความคาดหวังให้มีความคิดเชิงบวก รับผิดชอบและสร้างวินัยให้ตนเอง ร่วมงานและสื่อสารกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ มีบุคลิกภาพที่น่าเชื่อถือ เพื่อผลลัพธ์และความสำเร็จของตนเอง ทีมงานและองค์กร

Sales Development Program by AcComm and Image International

For more information, please contact

Tel: (66) 2197 4588-9   Fax. (66) 2197 4590

 FOR OFFICIAL WEBSITE, PLEASE CLICK:

WWW.ACLC-ASIA.COM

อบรมการบริการลูกค้า พัฒนาทักษะการบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ

0

FOR OFFICIAL WEBSITE, PLEASE CLICK:

WWW.ACLC-ASIA.COM

บทความ: พัฒนาและอบรมการบริการที่เป็นเลิศ โดย อาจารย์เจี๊ยบ (ดร. อัจฉรา)

การยกระดับคุณภาพสินค้าเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันเป็นเรื่องสำคัญ ในขณะเดียวกันการยกระดับการบริการมีความสำคัญไม่แพ้กัน  ไม่ว่าธุรกิจของท่านจะมี การบริการเป็นสินค้าหลัก   หรือใช้การบริการเพื่อเสริมกลยุทธ์การขายสินค้าหลักก็ตาม  การบริการลูกค้าเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ หากลูกค้ารู้สึกว่าเงินที่เสียไปไม่คุ้มกับสิ่งที่ได้มา ลูกค้าก็อาจจากไป และถึงแม้สินค้าจะคุ้มค่าเงินก็ตาม แต่ถ้าการบริการลูกค้าสู้คู่แข่งไม่ได้ แทนที่การบริการจะช่วยเร่งการขายกลับกลายเป็นปัจจัยไล่ลูกค้าให้จากไป

เมื่อกล่าวถึงการยกระดับสินค้าและการบริการ ควรครอบคลุมทั้งแปดด้านหรือ 8 Ps

  1. Product Development
  2. Place and Time of Delivery
  3. Promotion and Effective Communication
  4. Price and Related Cost to Customers
  5. People Development
  6. Process Improvement
  7. Productivity and Quality
  8. Physical Appearance (Space, building, interior, printed materials etc.)

แต่ละด้านมีผลกระทบต่อกัน  และควรพัฒนาทุกด้านอย่างสอดคล้องกัน โดยเน้นให้ลูกค้าสัมผัสได้ถึงคุณค่าที่มากกว่า (Enhancing Value) ให้กับลูกค้า  องค์กรอาจใช้กระบวนการเปรียบเทียบ (Benchmarking) โดยมองหาผู้ที่ทำได้ดีที่สุดในธุรกิจของเราในแต่ละ P  และมีกระบวนการพัฒนาในการลดช่องว่างของสิ่งที่เป็นอยู่ กับสิ่งที่อยากเป็น

ด้านคน (People)  ด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นหนึ่งด้านที่ต้องพัฒนาไปด้วยกัน งานบริการเป็นงานที่มีภาระด้านอารมณ์มาก (Emotional Labor) เพราะเป็นการดูแลคน และคนมีหลากหลายอารมณ์ ในการบริการลูกค้า ผู้ที่ทำหน้าที่พบปะ พูดคุยกับลูกค้าส่วนใหญ่คือพนักงานแถวหน้า (Front-line People)  การเตรียมความพร้อม ในด้านคน (People) มี 5 หัวข้อด้วยกันดังนี้

1. บทบาทในการปฏิบัติงาน การบริการในระดับสากลนั้น พนักงานในภาคบริการไม่ได้มีบทบาทเดียว คือบริการลูกค้าเท่านั้น แต่มีบทบาทหน้าที่เพิ่มขึ้นมากกว่าในอดีต  การทำความเข้าใจตั้งแต่เริ่มแรก ในบทบาทของงานจึงเป็นเรื่องสำคัญ บทบาทของบุคลการด้านการบริการในอดีต คือให้บริการลูกค้าตามหน้าที่หลัก เช่น Flight Attendant ก็คือดูแลให้ลูกค้าได้รับเครื่องดื่ม อาหาร เอกสารต่างๆ และดูแลความปลอดภัย ให้ข้อมูลด้านการเดินทาง และบริการอื่นๆ บนเครื่องบินเพื่อให้ลูกค้าได้รับความสะดวกสบาย   แต่ในปัจจุบันบทบาทของบุคลากรด้านการบริการมีมากขึ้น เช่นสื่อสารข้อมูลทางการตลาด หรือประชาสัมพันธ์ เช่น เชิญชวนลูกค้าเป็นสมาชิกของสายการบินเพื่อสะสมไมล์และแจ้งคุณประโยชน์ของการสะสมไมล์ให้ลูกค้าสมัคร  หรือแนะนำสินค้าใหม่เพื่อช่วยเพิ่มยอดขาย

อย่างไรก็ตาม หากไม่ตกลงทำความเข้าใจกันให้ชัดเจนในบทบาทที่กว้างขึ้นตั้งแต่แรก อาจมีอุปสรรคตามมาเช่น เกิดการต่อต้านจากพนักงานเอง  หรือคัดเลือกคนผิดเข้ามาทำงาน  คนบางคนมีจิตบริการ เอาใจใส่รับฟังผู้อื่นดี แต่ไม่ได้หมายความว่าจะชอบพูดคุยกับลูกค้าเพื่อการขาย อีกทั้งรังเกียจการพูดเชิญชวนให้ลูกค้าซื้อสินค้าเพิ่ม  สุดท้ายอาจเกิดความขัดแย้งในทีมงาน  เช่นเพื่อนร่วมงานไม่เข้าใจว่าพนักงานคนนี้เอาเวลาทำงานไปนั่งประชาสัมพันธ์สินค้าใหม่ให้ลูกค้าฟังทำไม หรืออู้งานกันแน่  ซึ่งอาจกระทบ Productivity และ Quality  ในการบริการได้เช่นกัน

2. ภาพลักษณ์และพฤติกรรมที่ต้องการ  ในการบริการ  รายละเอียดเล็กๆ อาจกลายเป็นเรื่องใหญ่ได้เช่น คำพูดไม่กี่คำของพนักงานหนึ่งคนกับภาพลักษณ์โดยรวมขององค์กร  องค์กรต้องการภาพลักษณ์ในการบริการแบบใด ก็ควรให้พนักงานที่พบเจอลูกค้าทุกวันเข้าใจอย่างถ่องแท้

บางบริษัทต้องการใช้ความอ่อนเยาว์ สดใส เป็นกันเอง คล่องแคล่ว ฉะฉาน

บางบริษัทอาจต้องการภาพลักษณ์สุขุม ดูฉลาด (Smart) หรือภาพลักษณ์ที่ชัดเจนเด่นไปด้านหนึ่งเลยเช่น สายการบินเซาท์เวสต์ (Southwest Airlines) ที่เต็มไปด้วยความเป็นมิตรแบบกันเอง มีอารมณ์ขัน และแตกต่างจากสายการบินอเมริกันอื่นๆ นับว่าฉลาดมากที่เลือกภาพลักษณ์นี้ เพราะช่วยเสริมความสามารถในการแข่งขันและแก้ปัญหาด้านคนได้ทั้งสองกลุ่ม หนึ่งคือกลุ่มผู้โดยสารที่เดินทาง ซึ่งมักเต็มไปด้วยความเครียดและเผชิญกับความรีบเร่ง เจอแต่ความเคร่งครัดระหว่างเดินทางเพราะการตรวจเชคความปลอดภัยจากเจ้าหน้าที่สนามบิน  สองคือกลุ่มพนักงานที่บริการภาคพื้นดินและบนเครื่องบิน ลักษณะงานของกลุ่มนี้มีความกดดันสูง เพราะต้องทำงานแข่งกับเวลาและกฏระเบียบความปลอดภัยต่างๆ อีกทั้งต้องตอบสนองการเรียกร้องของลูกค้าให้เร็วที่สุด เมื่อมาเน้นการแสดงออกที่เป็นกันเองและอารมณ์ขัน บรรยากาศตึงเครียดก็ละลายลงได้ ลูกค้าก็ได้เก็บเกี่ยวประสบการณ์ที่ดีกลับไปเล่าขยาย กระจายให้เพื่อนฝูงฟัง

ดังนั้นภาพลักษณ์แบบใดที่เสริมความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งไม่เหมือนกันทุกองค์กร ควรถอดโจทย์นี้ออกมา และนำไปสู่การออกแบบ เสื้อผ้า หน้าผม พฤติกรรม การพูดจา และคำศัพท์ที่ควรใช้และไม่ควรใช้กับลูกค้าเป็นอย่างไร

 3. ภาษา – ไม่ใช่แค่ถูกต้อง แต่ควรถูกใจด้วย  องค์กรที่มีความชัดเจนด้านภาพลักษณ์แล้ว มีข้อที่ต้องคิดเพิ่มคือ คู่แข่งของท่านมีบุคลากรด้านบริการที่เหนือกว่าในด้านนี้หรือไม่ เช่น ในประเทศฟิลิปปินส์ ประเทศสิงคโปร์ บุคลากรมีความมั่นใจ และใช้ภาษาอังกฤษรื่นหูในการบริการลูกค้าอยู่แล้ว  อีกทั้งชาวฟิลิปปินส์ได้ชื่อว่าบริการลูกค้าเก่ง ลูกล่อลูกชนเยี่ยม มีติดตัวมาแบบไม่ต้องสอน และแน่นอนลูกค้าที่ไหนเจอพนักงานแบบนี้ก็ย่อมอยากซื้อสินค้าจากเขา เพราะคุยกันแล้วถูกใจรู้เรื่องไปหมด  หากองค์กรคิดว่าให้พนักงานคนไทยไปเรียนภาษาอังกฤษเพิ่มก็พอแล้ว อาจยังไม่พอ เพราะภาษาที่ใช้ในการบริการมีความซับซ้อนและมีความเป็นนักการฑูตมากกว่า ขอใช้คำพูดตรงๆเลยว่าภาษาในการบริการมีจริตมากกว่า พูดถูกไวยากรณ์แต่ไม่ถูกใจลูกค้ามีมากมาย

ตัวอย่างเช่น ในการรับสายโทรเข้าของลูกค้า และก่อนโอนสายให้หัวหน้า  แน่นอนต้องมีการซักถามก่อน   การถามว่า “Who is calling?”  “Does he know why you are calling?”   ไม่ได้ผิดหลักไวยากรณ์อะไร แต่ทำให้ผู้โทรเข้ามารู้สึกโดนตรวจสอบ  ถ้าเปลี่ยนเป็น “Absolutely, May I tell Mr. Brown who is calling?” แบบนี้ แสดงให้เห็นถึงความเต็มใจบริการ แถมยังบรรลุวัตถุประสงค์ในการคัดสรรก่อนโอนสายอยู่ดี และได้รับความร่วมมืออย่างดีอีก  หรือเมื่อจำเป็นต้องปฏิเสธลูกค้าจริงๆ พูดอย่างไร  โดยให้ลูกค้ารู้สึกว่าเป็นผู้เลือกได้และไม่รู้สึกอึดอัด

ิอบรม Team Coaching by AcComm Group

4. รักษาบุคลากร (ที่บริการดี) ช่วยรักษาลูกค้าไว้  มีบทสรุปงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์ใน Harvard Business School Press ชื่อ Winning the Service Game1)   ในการศึกษาเฉพาะกลุ่ม Retail banking  ที่ผู้วิจัยศึกษานั้น ได้พบว่า   ยิ่งพนักงานในสาขานั้นมีความเข้าใจถึงความจำเป็นในการให้บริการที่ดีมากเท่าไหร่  ลูกค้าในสาขานั้นยิ่งยืนยันว่าได้รับการบริการที่ดีมากขึ้นเท่านั้น   และที่น่าสนใจจากผลการศึกษาที่ตามมาคือ ประการแรก การที่ลูกค้าจะเปลี่ยนใจไปหาคู่แข่งหรือไม่นั้น สามารถทำนายได้จากการที่พนักงานมองคุณภาพการบริการในบริษัทตนเป็นอย่างไร

ประการที่สอง การลาออกของพนักงานบริการลูกค้า สามารถทำนายได้จากการที่ลูกค้าประเมินคุณภาพการบริการอย่างไร  จากการศึกษานี้จึงประยุกต์ไปสู่ข้อคิดที่ว่า การรักษาพนักงานที่ให้บริการดีไว้ได้ จะช่วยให้องค์กรรักษาลูกค้าไว้ได้ใช่หรือไม่ นอกจากนี้ผู้วิจัยยังพบนัยสำคัญที่ว่า  ชื่อเสียงด้านการบริการที่ไม่ดีขององค์กร มีผลให้พนักงานไม่อยากทำงานอยู่กับองค์กรนั้นอีกด้วย

จากประสบการณ์ การรักษาพนักงานด้านนี้ไว้ให้ได้ มีเรื่องภาวะแวดล้อมเข้ามาเกี่ยวข้องค่อนข้างมาก รวมถึงวิธีการปฏิบัติของหัวหน้างานต่อพนักงานกลุ่มนี้ละเอียดอ่อนมาก  Service Leader ที่ดีมีส่วนในการดึงดูดพนักงานไว้ และนอกจากการใส่ใจต่อการตอบแทนที่จับต้องได้ เช่น เงินเดือน สวัสดิการด้านสุขภาพต่างๆ และการตอบแทนหลังเกษียรแล้ว ยังต้องคำนึงถึงการตอบแทนที่จับต้องไม่ได้ด้วย เช่น การสร้างความรู้สึกด้านผลสำเร็จต่างๆ  ความสัมพันธ์ที่ราบรื่นในกลุ่มเพื่อนร่วมงาน  โอกาสในการได้พบผู้คนที่พวกเขาชื่นชม  ทำให้เขารู้สึกว่าเขามีเกียรติและศักดิ์ศรี ให้รับรู้ว่าองค์กรเห็นคุณค่าของเขา ให้โอกาสในการเดินทางท่องเที่ยว และการได้เอื้อเฟื้อทำประโยชน์ต่อสังคมบ้าง  ที่สำคัญรวมถึงการให้อิสระในการตัดสินใจ (Empowerment)  ต่อพนักงานในการให้บริการลูกค้าได้รวดเร็วจะช่วยลดความเครียดของพวกเขาได้

5. การอบรมเพื่อยกระดับการบริการ  ไม่มีวิทยากรคนใด ที่มีคาถาปลุกเสกให้การบริการดีขึ้นหลังจากการอบรม  สิ่งสำคัญที่ควรพัฒนาไปพร้อมๆกับการพัฒนาบุคลากรคือการบริหารจัดการสภาพแวดล้อมและการสนับสนุนด้านต่างๆ รวมถึงวัฒนธรรม ค่านิยมในการปฏิบัติงานขององค์กร  ให้พนักงานเห็นว่า การบริการลูกค้าสำคัญจริง ต้องไม่ใช่เป็นเพียงการพูดของผู้บริหารเท่านั้น แต่ต้องมีการกระทำด้วย  กระบวนการและระบบก็ต้องสอดคล้องกัน เช่น ลักษณะงานบางงานเต็มไปการจัดการเอกสาร และความถูกต้องของข้อมูล  กระบวนการควรลดขั้นตอนลงไหม (Simplify)  อีกประการที่เห็นบ่อยๆคือเมื่อพนักงานได้รับคำชมจากลูกค้า ทั้งที่หัวหน้าก็เห็นเหตุการณ์อยู่  แต่ไม่เคยเคยเขียนจดหมายชมพนักงานระบุชัดเจนว่า พี่เห็นนะ ว่าคุณมีความสามารถแบบใด อย่างไรในการบริการลูกค้า  อีกทั้งบางองค์กรใช้จดหมายเนื้อความเดียวกันหมดกับพนักงานทุกคน คือมี Template อยู่แล้ว เปลี่ยนแค่ชื่อพนักงานเท่านั้น   ถ้าเราบอกพนักงานว่า  “อย่าพูดกับลูกค้าแบบหุ่นยนต์”  แต่เขียนจดหมายชมแบบหุ่นยนต์ให้พนักงาน แสดงถึงระบบที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกัน

จะเห็นว่า การที่เราจะสรรหาว่าจ้างคนที่ใช่ทุกอย่างในการบริการตั้งแต่แรกนั้นไม่ง่ายเลย  ถ้าเจอคนที่ใช่ ถือว่าโชคดีเพราะต่อให้สอนนิดหน่อย หรือไม่มีใครไปบอกอะไร เขาก็จะเดินแบบนั้น พูดแบบนั้น หรือยิ้มแบบที่เราต้องการ แสดงออกโดยธรรมชาติ แต่ถ้าหาไม่ได้เป๊ะ ก็ยังใช้การอบรมบ่มเพาะช่วยได้   ขึ้นอยู่กับวิธีการอบรมและการเรียนทบทวนจนแสดงออกอย่างเป็นธรรมชาติ (Training and Recurrent Training)  รวมถึงการออกแบบการวัดผลที่ใช้มาตรฐานสากลในส่วนที่เกี่ยวข้องด้วยนะคะ

(C) Copyright – All rights reserved.

ข้อมูลเพิ่มเติม Customer Service Training

 

 

**************************************************