การโค้ชในองค์กร

For official website, please click  https://www.aclc-asia.com/coaching

มีคำพูดว่า “To grow your business, grow your people first” นั่นคือ การพัฒนาธุรกิจให้เติบโต มาจากการพัฒนาคนให้มีความสามารถ เพื่อที่คนในองค์กรจะได้ช่วยให้ธุรกิจเติบโตและมั่นคงไปด้วยกัน

การโค้ชในองค์กร ทวีความสำคัญยิ่งขึ้น ในยุคที่บุคลากรมีค่านิยมและแรงจูงใจที่หลากหลาย ผู้นำและหัวหน้าที่เก่งจะสามารถอ่านผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเฉียบคม และปรับเทคนิค วิธีการโค้ช และเลือกใช้เครื่องมือช่วยในการโค้ชที่เหมาะสม มีประสิทธิผล และประหยัดเวลาในการพัฒนาได้อีกด้วย

ในองค์กรธุรกิจ ถึงแม้การโค้ชแบบตัวต่อตัว จะได้รับความนิยมมาก่อน ในปัจจุบันการโค้ชในรูปแบบทีม ก็ได้รับความนิยมไม่น้อยเลย

การโค้ชแบบตัวต่อตัวจะมุ่งไปที่กระบวนการพัฒนาและผลของลัพธ์ที่บุคคลได้รับ   แต่ในการโค้ชทีมนอกจากจำนวนคนจะมากกว่าแล้ว แต่ไม่ได้มุ่งไปที่เป้าหมายของใครคนใดคนหนึ่ง  การโค้ชทีมจะเน้นไปที่ผลลัพธ์ของทีม

จากการศึกษาด้านการโค้ชของบริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล ในปีนี้ (2018) เพื่อสำรวจว่าผู้บริหารและผู้จัดการนำการโค้ชไปใช้ในรูปแบบใดมากที่สุด  โดยสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูงถึงระดับกลางในองค์กร 480 ท่าน จากองค์กรธุรกิจต่างๆ และได้พบว่า

การโค้ชตัวต่อตัวเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน เป็นอันดับแรกเลยที่ได้รับการนำไปใช้มากที่สุด คือ 77%   อันดับที่สองคือ การโค้ชแบบตัวต่อตัวเพื่อช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง คือ 66%  ตามมาด้วยการโค้ชแบบทีม ทั้งเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและเพื่อการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งถือว่าไม่น้อยเลยเช่นกัน เพราะมีมากกว่า 50%  นอกจากนั้นยังได้พบว่า นอกจากการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ยังมีการนำการโค้ชไปใช้กับเพื่อนๆ ครอบครัว และกับตนเอง อีกด้วย

ในอนาคต ดิจิทัลเทคโนโลยีและการทำธุรกิจในรูปแบบใหม่ๆ จะส่งผลให้สถานที่ทำงานมีการปรับรูปแบบให้ทันสมัยมากขึ้น เช่น เทคโนโลยี VR (Virtual Reality) และ AR (Augmented Reality) ซึ่งดิฉันมองว่า เป็นผลดีต่อการพัฒนาบุคลากร เพราะจะช่วยให้การพัฒนาความสามารถของบุคลากรมีความล้ำหน้ามากขึ้น ลดค่าใช้จ่ายด้านการเดินทาง และประเมินประสิทธิผลการพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว

การโค้ชในองค์กร - แอคคอมแอนด็อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล

ในปี 2025 คาดกว่ากลุ่มมิลเลเนี่ยลส์ (Millennials) จะเป็นบุคลากรกลุ่มใหญ่ในองค์กร คือ 75% และหากเข้ามาทำงานในองค์กร หนึ่งในความคาดหวังคือ อยากจะได้รับการโค้ชและการพัฒนาศักยภาพเพื่อความก้าวหน้าในงานอย่างรวดเร็ว คาดหวังผู้นำที่ยืดหยุ่น ให้อิสระ มีความเป็นโค้ชหรือพี่เลี้ยงในตนเอง

(C)Copyright – All rights reserved. AcComm Group

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ – โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

Chief Learning Officer – AcComm & Image International and Leadership & Coaching Solutions / Master Trainer – Leader & Manager as Coach/ ผู้เขียนหนังสือ คู่มือการโค้ช เพื่อผู้นำยุคใหม่/ Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand.

Contact us:  02 197 4588-9,  Email:  info@aclc-asia.com

 

บทความการโค้ช

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

บทความการโค้ช   

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติชี้ให้เห็นผลลัพธ์ล่าสุดว่า เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง  ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)  ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach) ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช (Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

บทความการโค้ช หลักสูตร Coaching and Mentoring

Coaching Study

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว

ในการใช้คำถามของโค้ช โค้ชควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร. มาแชล โกลด์สมิท กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก (Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร จำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน  

(C) Copyright – All rights reserved.

AcComm Group

http://www.aclc-asia.com

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท แห่งประเทศไทย

Contact us: +662 197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

 

การศึกษาด้านการโค้ช

Official website, please click:  

www.aclc-asia.com

บทความโดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ

การศึกษาด้านการโค้ชระดับโลก (2016 ICF Global Coaching Study) ของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ล่าสุดนี้ ถือว่าได้รับความร่วมมือครั้งยิ่งใหญ่ จากองค์กรที่ให้ความสนใจในประโยชน์จากการโค้ช จากองค์กรธุรกิจต่างๆ จากองค์กรที่ปรึกษาฯ สถาบันการศึกษาด้านการโค้ช และจากโค้ชมืออาชีพจากประเทศต่างๆ มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจถึง 15,380 คน จาก 137 ประเทศทั่วโลก ซึ่งรวมถึงประเทศในทวีปเอเชียด้วย นับว่าเป็นการศึกษาด้านนี้ที่มีผู้เข้าร่วมทำการสำรวจมากที่สุด จากอดีตถึงปัจจุบัน และครอบคลุมหลากหลายวัฒนธรรมอีกด้วย

สำหรับในเอเชียมีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจกว่าหนึ่งพันเจ็ดร้อยคน ภาษาที่ใช้ในแบบสำรวจมีเก้าภาษา นอกจากภาษาอังกฤษแล้ว ยังมีภาษาญี่ปุ่น เกาหลี ภาษาจีนกลางและ ภาษาต่างๆ ในยุโรปด้วย ผลลัพธ์ที่น่าสนใจจากการศึกษาระดับโลกนี้พอสรุปได้ดังนี้

communication_style_520

ท่านที่สงสัยว่า ผู้ชายหรือผู้หญิงเป็นโค้ชมากกว่ากัน การสำรวจนี้ชี้ชัดว่า 67% ของโค้ชมืออาชีพ เป็นผู้หญิง และ 54% ของลูกค้าที่ใช้การโค้ชก็เป็นผู้หญิง สองในสามคนระบุว่า ลูกค้าที่ตนเองโค้ช อยู่ในระดับผู้จัดการ และรองลงไปคือผู้บริหารระดับสูง เช่น CEO และ CFO หรือใกล้เคียง   60% ของลูกค้าที่รับการโค้ช อายุน้อยกว่า 45

ผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 75% มองว่า ตลาดการโค้ชจะไปได้สวย และจะมีลูกค้าจำนวนมากขึ้นในอีก 12 เดือนข้างหน้า ส่วนใหญ่เชื่อว่าการโค้ช ไม่ได้ช่วยแค่บุคคล หรือองค์กรเท่านั้น แต่จะมีอิทธิพลในการเข้าไปช่วยคนในวงกว้างออกไปอีก หรือเข้าไปช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีต่อครอบครัวและสังคมอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ผู้ตอบแบบสำรวจ มองว่าอุปสรรคในวงการโค้ชที่สำคัญอันดับต้นๆ คือ ความสับสนในการแยกแยะความแตกต่างของการโค้ชกับวิธีการอื่นๆ ซึ่งเป็นมุมมองที่คล้ายกันสำหรับผู้ตอบแบบสำรวจที่เป็นโค้ชมืออาชีพและผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร

ข้อมูลเพิ่มเติมติดตามได้ที่ http://coachfederation.org

 

อบรม Coaching and Mentoring

Official website, please click:  http://www.aclc-asia.com

Coaching and Mentoring 

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ยุคนี้เป็นยุคที่บุคลากรพร้อมเคลื่อนย้าย หรือเปลี่ยนงานอย่างง่ายดาย  ดังนั้น Mentor Program หรือโปรแกรมการจัดให้มีพี่เลี้ยง (Mentor) ดูแลผู้ร่วมงาน จึงเป็นที่นิยมในปัจจุบัน บางองค์กรอาจใช้คำว่า Buddy เพื่อให้เกิดความไว้วางใจกันได้รวดเร็ว กลุ่มที่ได้รับการดูแล เราเรียกว่า Mentee

หนึ่งในเหตุผลที่องค์กรหันมาให้ความสำคัญกับการจัดให้มีพี่เลี้ยง (Mentoring) คือความท้าทายในการเก็บรักษาบุคลากรที่เข้ามาใหม่ไว้ให้ได้ อีกทั้งถ้ารักษาได้แล้ว ก็ต้องการให้มีที่ปรึกษาที่พวกเขาไว้ใจ ช่วยส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรกลุ่มนี้ เพื่อให้พวกเขาได้ใช้ศักยภาพให้เกิดประโยชน์ต่อผลงานของตนและองค์กร

บทบาทพี่เลี้ยง (Mentor) อาจมองว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการโค้ชหรือสอนงาน (Coaching) ก็ได้ อย่างไรก็ตาม Mentor มีข้อแตกต่างหลักๆจากบทบาทโค้ช (Coach) อยู่บ้างเช่น

  • พี่เลี้ยงไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งในการทำงานสูงกว่า ไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าโดยตรงของน้องเลี้ยง 
  • ในกระบวนการ Mentoring มักไม่มีเรื่องอำนาจหน้าที่เข้ามาเกี่ยว (Power-free) 
  • การช่วยเหลือจากพี่เลี้ยงอาจไม่เกี่ยวกับเรื่องผลงานเลยก็ได้ เช่นเป็นเรื่องการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานก็เป็นได้

ผู้ที่ได้รับเลือกให้เป็นพี่เลี้ยง (Mentor) มักมีคุณสมบัติคือ

  • เป็นผู้ที่ชอบช่วยเหลือและพัฒนาผู้อื่น 
  • เป็นผู้ที่วางตัวแบบได้รับไว้วางใจได้ดี
  • เป็นตัวอย่างที่ดีในด้านทัศนคติและความประพฤติ 
  • กระตุ้นจูงใจให้เรียนรู้ได้ดี 

พี่เลี้ยงจะยึดถือเป้าหมายของ Mentee เป็นหลัก โดยไม่ปล่อยให้ความเห็นส่วนตนเข้าไปบังคับ Mentee และหากเป็นพี่เลี้ยงของบุคลากรต่างวัฒนธรรม ก็ควรเป็นผู้ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมอื่นได้ง่ายด้วย

องค์กรควรเปิดโอกาสให้ Mentee ได้เลือก Mentor ของตนเอง โดยให้แนวทางการเลือกพี่เลี้ยง มีดังนี้คือ

(1) เลือกคนที่จะช่วยให้คุณพัฒนาได้ดีที่สุด และสร้างผลลัพธ์ได้ดีที่สุดเท่าที่คุณจะเป็นได้และทำได้ ไม่ใช่คนที่จะช่วยให้คุณได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

(2) คำนึงถึงเสมอว่า คุณจะเรียนรู้อะไรใหม่ๆจากคนที่แตกต่างจากคุณ ไม่ใช่คนที่เหมือนคุณ

ที่ผ่านมา เราเห็นคำแนะนำในการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี คราวนี้มาดูการเป็น Mentee ที่ดีบ้าง คุณจะได้ประโยชน์จากการมีพี่เลี้ยง หากคุณ

(1)  มีความชัดเจนว่า เป้าหมายในการพัฒนาของคุณคืออะไร คุณอยากให้พี่เลี้ยงช่วยคุณปรับตัวด้านใด และสื่อสารให้พี่เลี้ยงทราบ

(2)  ไม่จำเป็นต้องพยายามให้ดูดีในสายตาพี่เลี้ยงตลอดเวลา คุณควรเป็นตัวของคุณเอง และเน้นที่การเรียนรู้

(3) เปิดใจรับคำแนะนำ หรือข้อมูลสะท้อนกลับที่พี่เลี้ยงให้

(4) หากกระบวนการ ไม่ได้ช่วยคุณให้เกิดการพัฒนาแต่อย่างไร พูดคุยกับพี่เลี้ยงตรงๆ         

 (5) หากไม่ได้ผล พร้อมที่จะมองในกระจกด้วยว่า คุณเองหรือไม่ที่มีส่วนทำให้ไม่เกิดผลอะไร      

(6) เมื่อเกิดผลแล้ว พร้อมที่จะหยุดกระบวนการ โดยไม่ติดพี่เลี้ยงเป็นเงาตามตัว โดยเข้าใจว่าพวกเขาก็ต้องการเวลาให้ตนเองบ้างเช่นกัน

องค์กรที่ขยายกิจการ สำนักงานหรือสาขาใหม่ในประเทศต่างๆ สามารถใช้ประโยชน์จากระบบพี่เลี้ยงได้ เพราะจะช่วยลดความไม่เข้าใจกันระหว่างสำนักงานใหญ่และในต่างประเทศ ช่วยถ่ายทอดทัศนคติที่ดี และบุคลากรในต่างประเทศจะได้มีที่ปรึกษา เพราะผู้บริหารโดยตรงอาจไม่ได้ประจำอยู่ประเทศเดียวกัน หรือถ้ายังไม่มีผู้ที่เหมาะสมหรือมีประสบการณ์อยู่ในประเทศนั้นที่จะเป็นพี่เลี้ยงได้ พี่เลี้ยงออนไลน์จากสำนักงานใหญ่ก็เป็นทางเลือกที่ดีเช่นกัน

(C) Copyright – All rights reserved.

Contact us: (66) 2197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

**************************************

หลักสูตร Coaching and Mentoring

Official website, please click:  

www.aclc-asia.com

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ชี้ให้เห็นผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง  ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)  ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach) ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm & Image International) เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช (Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

หลักสูตร Coaching and Mentoring

Coaching Study

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  ในหลักสูตร Coaching and Mentoring  ผู้สอนควรแยกแยะให้เห็นชัดว่า Coaching and Mentoring  ต่างกันอย่างไร  กระบวนการและผลลัพธ์ที่ต้องการ มีอะไรที่เหมือนหรือแตกต่างกัน

การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว  ดิฉันเคยได้ยินจากเพื่อนว่า มีผู้บริหารในองค์กรที่พบกับโค้ชผู้บริหารครั้งแรกแล้วขอเปลี่ยนโค้ชทันที เพราะไม่เข้าใจว่าจ้างโค้ชมา แล้วมานั่งถามทำไม แทนที่จะช่วยแนะนำให้คำตอบได้ ก็เลยต้องจากกันไปในที่สุด

สถานการณ์เช่นนี้แก้ไขได้คือ หากโค้ชจะถาม จึงควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สำหรับการนำการโค้ชไปใช้ในองค์กร เช่น เพิ่มทักษะการโค้ชให้ผู้บริหาร (Leader as Coach) ควรแยกแยะให้ชัดเจนว่า เมื่อไหร่ต้องใช้วิธีการโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Coaching) เมื่อไหร่ต้องใช้การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก(Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร

ดังนั้น หลักสูตร Coaching and Mentoring  อีกทั้งกระบวนการ การพัฒนาจึงจำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน

(C) Copyright – All rights reserved.

ข้อมูลโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร.มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith)  แห่งประเทศไทย

Official website, please click:  

www.aclc-asia.com