การโค้ชในองค์กร

For official website, please click  https://www.aclc-asia.com/coaching

มีคำพูดว่า “To grow your business, grow your people first” นั่นคือ การพัฒนาธุรกิจให้เติบโต มาจากการพัฒนาคนให้มีความสามารถ เพื่อที่คนในองค์กรจะได้ช่วยให้ธุรกิจเติบโตและมั่นคงไปด้วยกัน

การโค้ชในองค์กร ทวีความสำคัญยิ่งขึ้น ในยุคที่บุคลากรมีค่านิยมและแรงจูงใจที่หลากหลาย ผู้นำและหัวหน้าที่เก่งจะสามารถอ่านผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเฉียบคม และปรับเทคนิค วิธีการโค้ช และเลือกใช้เครื่องมือช่วยในการโค้ชที่เหมาะสม มีประสิทธิผล และประหยัดเวลาในการพัฒนาได้อีกด้วย

ในองค์กรธุรกิจ ถึงแม้การโค้ชแบบตัวต่อตัว จะได้รับความนิยมมาก่อน ในปัจจุบันการโค้ชในรูปแบบทีม ก็ได้รับความนิยมไม่น้อยเลย

การโค้ชแบบตัวต่อตัวจะมุ่งไปที่กระบวนการพัฒนาและผลของลัพธ์ที่บุคคลได้รับ   แต่ในการโค้ชทีมนอกจากจำนวนคนจะมากกว่าแล้ว แต่ไม่ได้มุ่งไปที่เป้าหมายของใครคนใดคนหนึ่ง  การโค้ชทีมจะเน้นไปที่ผลลัพธ์ของทีม

จากการศึกษาด้านการโค้ชของบริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล ในปีนี้ (2018) เพื่อสำรวจว่าผู้บริหารและผู้จัดการนำการโค้ชไปใช้ในรูปแบบใดมากที่สุด  โดยสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูงถึงระดับกลางในองค์กร 480 ท่าน จากองค์กรธุรกิจต่างๆ และได้พบว่า

การโค้ชตัวต่อตัวเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน เป็นอันดับแรกเลยที่ได้รับการนำไปใช้มากที่สุด คือ 77%   อันดับที่สองคือ การโค้ชแบบตัวต่อตัวเพื่อช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง คือ 66%  ตามมาด้วยการโค้ชแบบทีม ทั้งเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานและเพื่อการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งถือว่าไม่น้อยเลยเช่นกัน เพราะมีมากกว่า 50%  นอกจากนั้นยังได้พบว่า นอกจากการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว ยังมีการนำการโค้ชไปใช้กับเพื่อนๆ ครอบครัว และกับตนเอง อีกด้วย

ในอนาคต ดิจิทัลเทคโนโลยีและการทำธุรกิจในรูปแบบใหม่ๆ จะส่งผลให้สถานที่ทำงานมีการปรับรูปแบบให้ทันสมัยมากขึ้น เช่น เทคโนโลยี VR (Virtual Reality) และ AR (Augmented Reality) ซึ่งดิฉันมองว่า เป็นผลดีต่อการพัฒนาบุคลากร เพราะจะช่วยให้การพัฒนาความสามารถของบุคลากรมีความล้ำหน้ามากขึ้น ลดค่าใช้จ่ายด้านการเดินทาง และประเมินประสิทธิผลการพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว

การโค้ชในองค์กร - แอคคอมแอนด็อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล

ในปี 2025 คาดกว่ากลุ่มมิลเลเนี่ยลส์ (Millennials) จะเป็นบุคลากรกลุ่มใหญ่ในองค์กร คือ 75% และหากเข้ามาทำงานในองค์กร หนึ่งในความคาดหวังคือ อยากจะได้รับการโค้ชและการพัฒนาศักยภาพเพื่อความก้าวหน้าในงานอย่างรวดเร็ว คาดหวังผู้นำที่ยืดหยุ่น ให้อิสระ มีความเป็นโค้ชหรือพี่เลี้ยงในตนเอง

(C)Copyright – All rights reserved. AcComm Group

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ – โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

Chief Learning Officer – AcComm & Image International and Leadership & Coaching Solutions / Master Trainer – Leader & Manager as Coach/ ผู้เขียนหนังสือ คู่มือการโค้ช เพื่อผู้นำยุคใหม่/ Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand.

Contact us:  02 197 4588-9,  Email:  info@aclc-asia.com

 

บทความการโค้ช

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

บทความการโค้ช   

โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติชี้ให้เห็นผลลัพธ์ล่าสุดว่า เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558  องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง  ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach)  ร้อยละ 57  ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach) ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ

ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช (Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร  โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน  ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้   

บทความการโค้ช หลักสูตร Coaching and Mentoring

Coaching Study

(Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100)  

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน  สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้

หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร  ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร  การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว

ในการใช้คำถามของโค้ช โค้ชควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป  เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน

สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร. มาแชล โกลด์สมิท กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล

อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก (Learning Zone)  เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ

สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้   มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร จำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน  เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล  ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน  

(C) Copyright – All rights reserved.

AcComm Group

http://www.aclc-asia.com

ผู้แทนการพัฒนาภาวะผู้นำของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท แห่งประเทศไทย

Contact us: +662 197 4588-9

Email: info@aclc-asia.com

 

Leading Change – นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล

 

มองหาหลักสูตรการโค้ช และหลักสูตรต่างๆ Click

Official website  www.aclc-asia.com

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm and Image International

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น  Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรม ของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วยิ่งขึ้น มักมีคำถามว่าองค์กรและผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เป็นหนึ่งในกลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่นและศักยภาพในการก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual)

ระดับกระบวนการในองค์กร ในการสร้างความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง องค์กรต้องมีกระบวนการที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ เพื่อเสริมความสอดคล้องในทิศทางและเป้าหมาย  กระบวนการต่างๆควรช่วยเสริมคุณสมบัติ อย่างเช่น Aware (รู้เท่าทันและตระหนัก) , Agile and flexible (ความคล่องตัวและยืดหยุ่น) , Responsive to change (ตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว) , Culture of transparency (วัฒนธรรมที่โปร่งใส) , Collaboration and open communication (ประสานร่วมมือและการสื่อสารที่เปิดเผย) เป็นต้น

ในระดับทีม ทุกทีมงานต้องพร้อมปรับทิศทางให้สอดคล้องกับทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้นทีมอาจจะไม่ส่งมอบผลงานตามความคาดหวัง

ในระดับบุคคล บุคลากรมากมายยังติดในพื้นที่ที่ตนเชื่อว่าปลอดภัย (Comfort Zone)  อีกทั้งมีบุคลากรที่พร้อมจะแสดงศักยภาพแต่ขาดโอกาส และในบางกรณีผู้บริหารและผู้จัดการเองก็ต้องการการสนับสนุนในการช่วยให้ตนเองปรับเปลี่ยนเช่นกัน ซึ่งเราอาจเรียกว่า เป็นทักษะ Leading Self เพื่อเปลี่ยนตนเองให้ได้ก่อน ก่อนจะไปนำการเปลี่ยนแปลงในทีม ผู้บริหารและผู้จัดการจำเป็นต้องเพิ่มเสริมคุณสมบัติและความสามารถเช่น

  • Thrive in change – open and flexible (ก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดใจและยืดหยุ่น)
  • Participative and good listener (มีส่วนร่วมและเป็นผู้ฟังที่ดี)
  • Innovative and intuitive (ใช้นวัตกรรมและมีความคิดริเริ่ม)
  • Resilient (ฟื้นจากอุปสรรคได้เร็ว ล้มแล้วลุกได้เอง)
  • Developer of people and teams (เป็นนักพัฒนาคนและทีม)
  • Proactive thinking (คิดเชิงรุก)

สาเหตุหนึ่งที่วัฒนธรรมการโค้ชเกิดขึ้นได้ยาก เพราะผู้บริหารในบางองค์กรมีภาพในใจว่าการโค้ชซับซ้อน เข้าใจยาก และใช้เวลานานในการเรียนรู้

ในการสร้างสมรรถนะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการโค้ช จึงควรใช้โมเดลที่เข้าใจง่าย มีความสอดคล้องต่อเนื่องกัน เพื่อให้ทุกระดับในองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมและรวดเร็ว และต่อยอดของสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจไปในทิศทางเดียวกัน นำศักยภาพของทุกคนออกมาใช้ได้อย่างสอดคล้องและเต็มที่  และสร้างการส่วนร่วมและอย่างเต็มใจในการเปลี่ยนแปลง

(C) 2017 – Copyright – All rights reserved.

*****************************************************

Official website, please click:  www.aclc-asia.com

AcComm & Image International

Contact us: +662 197 4588-9 

Email: info@aclc-asia.com 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coaching (การโค้ช)

Official website, please click:

https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching

Leadership Development by AcComm and Image International

ดิฉันเชื่อว่า ความรู้สึกและสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราวันนี้ ส่วนหนึ่งมาจากผลพวงของคำถามที่เราถามตนเองเมื่อวานนี้ การตั้งคำถามให้ตนเองจึงมีความสำคัญต่อความสุขของเรา 

วิธีการโค้ชตนเองง่ายๆ ทำได้โดยเปลี่ยนจากการใช้คำถามแบบ Passive Questions ซึ่งนำให้เราตำหนิสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่เราควบคุมไม่ได้  มาเป็นการใช้คำถาม Active Questions ที่ทำให้เรามีความสุขสำเร็จมากขึ้น ซึ่งเป็นเทคนิคที่แนะนำโดย Dr. Marshall Goldsmith กูรูการโค้ชของวงการ

จากการศึกษาของ Dr. Marshall Goldsmith ที่มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 2,537 คน: 

  • 37% ของผู้ที่ถามคำถาม Active Questions กับตนเองเป็นเวลาสองอาทิตย์ รู้สึกดีขึ้นในทุกด้าน
  • 65% บอกว่า ดีขึ้นอย่างน้อยสี่ด้าน
  • 89% บอกว่าดีขึ้นอย่างน้อยหนึ่งด้าน
  • 5% บอกว่าเหมือนเดิม
  • และ 0% บอกว่า แย่กว่าเดิม นั่นหมายความว่า ไม่มีใครบอกว่า แย่ลง แม้แต่คนเดียว

Dr. Marshall Goldsmith แนะนำ หกคำถาม (Active Questions) ในการโค้ชตนเอง ที่จะทำให้เรามีความสุขมากขึ้น  

  1. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนให้ตนเอง
  2. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างความคืบหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยสำเร็จ
  3. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองมีความสุข
  4. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้งานที่ทำเป็นงานที่มีความหมาย
  5. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองรักและเต็มที่กับงาน
  6. ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นในการทำงาน และร่วมงานกัน

ก่อนปิดท้าย อยากให้ลองถามตนเองว่า ในการดำเนินชีวิตและการทำงานของเราทุกวันนี้ เคยถามตนเองหรือไม่ ว่าเราทำเพื่ออะไร

  • เพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นไปวันๆ
  • เพื่อให้มีเงินทองซื้อหาทรัพย์สินที่ต้องการ
  • เพื่อให้เกิดความสุขที่ยั่งยืน

เรียบเรียงโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ (PCC)  โค้ชผู้บริหาร ที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ

AcComm Group is Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand

(C) Copyright – All rights reserved.

สอนการโค้ช Developing Coaching Skills for Leader and Manager

Official website, please click:

  https://www.aclc-asia.com/coaching

ข้อมูลหลักสูตร Coaching:

https://www.aclc-asia.com/coaching

Coaching in Thailand

LEADER AND MANAGER AS COACH

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

  • โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (PCC)
  • ผู้ออกแบบหลักสูตรและสอนการโค้ช ที่ได้รับการรับรองมาตรฐานสากลจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ หรือ International Coach Federation (ICF)
  • Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith in Thailand.

ในยุคที่บุคลากรมีความหลากหลายทั้งด้านความคิด ด้านวัยที่แตกต่างและวัฒนธรรม อีกทั้งพร้อมที่จะแสดงตัวตนและความสามารถออกมา หากผู้บริหารและผู้จัดการมีทักษะการโค้ชเป็นหนึ่งในเครื่องมือการบริหารและพัฒนาคน จะทำให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์ทั้งทางตรงและทางอ้อม  การศึกษาต่างๆ สนับสนุนว่าการโค้ช มีประโยชน์จริงในการส่งเสริมความสัมพันธ์ในการทำงาน ในการเพิ่มผลิตภาพของโค้ชชี่ และที่สำคัญคือสร้างความผูกพันต่องานและองค์กรได้ดี หากผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรใช้การโค้ชอย่างถูกต้อง ทั้งโค้ชและโค้ชชี่มีความสุขมากขึ้นในการร่วมงานกัน และองค์กรก็ได้เปิดโอกาสให้บุคลากรได้นำศักยภาพใช้ในการสร้างสรรค์ผลงานดีๆมากขึ้น

คำถามจากผู้บริหารที่ว่า และจะโค้ชอย่างไรให้เก่ง เหมือนโค้ชมืออาชีพ ดิฉันเชื่อว่าผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรสามารถโค้ชเก่งได้และสามารถที่จะเก่งกว่าโค้ชมืออาชีพด้วย เริ่มต้นจากลองสำรวจจุดแข็งของตนเองว่า มีความชอบในการพัฒนาคน อยากสร้างคน และเป็นผู้ที่มีจิตใจเปิดกว้างรับฟังผู้อื่นโดยตัดอคติต่างๆ ออกไปได้เสมอ จากนั้นการฝึกปฏิบัติกระบวนการโค้ชที่มีประสิทธิผล โดยเสริมสร้างสมรรถนะการโค้ชตามด้านล่างนี้ค่ะ

ประการแรก ต้องเข้าใจก่อนว่า การโค้ชคืออะไร และรู้ว่าเมื่อไหร่ควรใช้การโค้ช และเมื่อไหร่ไม่ควรใช้ ซึ่งดิฉันได้เขียนอธิบายไว้ในหนังสือ คู่มือการโค้ช เพื่อผู้นำยุคใหม่ โดยละเอียด ข้อนี้สำคัญมาก ถึงแม้การโค้ชเป็นหนึ่งในวิธีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด แต่ไม่ได้เหมาะสมกับทุกประเด็นปัญหา

ประการที่สอง การสร้างความไว้วางใจ ระหว่างโค้ชกับโค้ชชี่ ข้อนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติของผู้บริหารและผู้จัดการต่อตัวโค้ชชี่ที่ผ่านมาด้วย เช่นเราเคยหักหน้าเขาต่อหน้าผู้อื่น หรือบ่นว่า นินทาองค์กรหรือบุคคลที่สามให้เขาฟัง  หากคิดว่าข้อนี้ยังทำได้ไม่ดีและจำเป็นต้องเริ่มโค้ชแล้ว ก่อนการโค้ชควรสื่อสารกันให้ชัดเจนว่า ในบทบาทโค้ชของคุณ คุณควรทำอย่างไร ให้เขาสบายใจในการพูดคุย

หากโค้ชชี่ยังไม่สนิทใจที่จะพูดความเป็นจริงต่อโค้ช โค้ชชี่จะระวังตัวและคำตอบตลอดเวลา โค้ชค่อยๆพัฒนาความไว้วางใจกับโค้ชชี่ได้ เช่น เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม ให้ได้ออกแบบว่าเราสามารถทำอะไรบ้างเพื่อส่งผลให้การพูดคุย มีประโยชน์กับตัวเขาเอง และให้กระบวนการโค้ชมีประสิทธิผล

ในด้านวัฒนธรรมที่แตกต่าง ข้อนี้จะทวีความสำคัญมากขึ้น หากโค้ชมีโค้ชชี่ที่มีรูปแบบวัฒนธรรมที่ยึดถือ Uncertainty Avoidance คือหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ไม่ชอบเสี่ยง ชอบปลอดภัยไว้ก่อน ผู้บริหารและผู้จัดการสามารถสร้างความไว้วางใจทั้งในระยะสั้นและในระยะยาวไปด้วย เช่น มีความสม่ำเสมอในการปฏิบัติต่อเขา ไม่ใช้วันนี้อารมณ์ดี พรุ่งนี้อารมณ์ร้าย และเช่น การที่พูดแล้วทำ ไม่ใช่เอาแต่พูด แต่ไม่ทำ หรือถ้าทำไม่ได้อย่างที่พูดก็ไปสื่อสารกับเขาให้เข้าใจเหตุผลตรงกัน

ประการที่สาม คือ การรักษาสมาธิในการสนทนาได้ โฟกัสของโค้ชในการสนทนานี้ มีอย่างเดียวคือ “โค้ชชี่”  ไม่ใช่ตัวโค้ชเอง ไม่กังวลว่า ที่ถามไปดีไหม และจะถามอะไรต่อไป เวลามีความคิดหรือข้อมูลแทรกเข้ามาระหว่างการฟัง ทำให้ฟังได้ไม่ครบ

โค้ชที่ดีจะเชื่อในสัญชาตญาณของตนเอง คือฟังจนจบก่อน ทวนสิ่งที่ได้ยินในใจหรือพูดออกมา เชื่อมโยงไปสู่คำถามที่เป็นประโยชน์

หากโค้ชฝึกการดึงสติและสมาธิในการฟังกลับมาบ่อยๆ ทำให้ยิ่งฟังเก่งขึ้น  เหมือนออกกำลังกายบ่อยๆทำให้กล้ามเนื้อแข็งแรง ผลพลอยได้คือ ยิ่งโค้ชลูกน้องบ่อยๆ ยิ่งเป็นผู้มีสมาธิดีขึ้น 

ในด้านวัฒนธรรมที่แตกต่าง โค้ชควรระวัง ความคิดเหมารวมว่าเขาก็เหมือนคนอื่นๆ ในวัฒนธรรมของเขา (Stereotype) จะทำให้เราสรุปคำตอบก่อนที่จะค้นพบสิ่งสำคัญที่โค้ชชี่อยากบอก

ประการที่สี่ เป็นเรื่องการฝึกการฟังแบบโค้ช หรือฟังแบบห้าดาว  ฟังแบบโค้ชคือ ฟังทั้งสิ่งที่โค้ชชี่พูดออกมา และไม่ได้พูดออกมา เช่น สีหน้า ท่าทาง น้ำเสียง ซึ่งต้องใช้การสังเกต เช่น สอดคล้องกับคำพูด หรือถ้าไม่สอดคล้องมีอะไรที่โค้ชต้องถามให้แน่ใจก่อน โดยเฉพาะต่างวัฒนธรรม ต่างมีการแสดงออกทางภาษากายแตกต่างกันในการสนทนา คนในวัฒนธรรมหนึ่งๆ เรียนรู้รูปแบบการสนทนาจากวัฒนธรรมที่ตกทอดกันมา รวมถึงเรียนรู้จากสำนวนและสุภาษิต เช่น “พูดไปสองไพเบี้ย นิ่งเสียตำลึงทอง” ความเงียบหรือการพยักหน้า จึงอาจไม่ได้หมายถึงการเห็นด้วยเสมอไป

เทคนิคคือโค้ชควรบอกโค้ชชี่ตรงๆ ว่าสังเกตอะไร และถามเพื่อสร้างความกระจ่างชัดว่า สิ่งที่โค้ชเข้าใจนั้นตรงกับความหมายของโค้ชชี่หรือไม่ ในข้อนี้ ผู้ที่คิดเร็วทำเร็วจึงต้องชะลอตนเองในการรับฟัง ไม่ด่วนสรุป

ดิฉันเรียกการฟังแบบโค้ชว่า การฟังแบบห้าดาว ฟังแบบดาวเดียว คือ ฟังแบบรอจังหวะสวนกลับ ระหว่างฟังจะคิดตลอดเวลาว่าเดี๋ยวได้โอกาสจะพูดหรือถามอะไร  ฟังแบบสองดาวคือ ฟังแล้วนึกถึงเรื่องของตนเอง ที่มีประสบการณ์คล้ายกัน จึงรอโอกาสที่จะได้เล่าเรื่องตนเอง ฟังแบบสามดาวคือ ฟังเพื่อรอสั่งรอสอน เพราะหวังดี จะเห็นว่าฟังแบบสามดาวแรก โฟกัสอยู่ที่ตัวโค้ช ไม่ใช่โค้ชชี่ การฟังแบบสี่ดาว ดีขึ้นมาอีกนิดคือ ฟังแล้วอยากรู้อยากเห็นเพิ่มเติม จึงถามจนเข้าใจถ่องแท้ แต่การฟังแบบห้าดาว ไม่ได้หมายถึงการเข้าใจความหมายของโค้ชชี่ถ่องแท้เท่านั้น แต่หมายถึงการช่วยให้โค้ชชี่เข้าใจตนเองชัดขึ้นด้วยค่ะ

ประการที่ห้า คือการถามอย่างสร้างสรรค์ และสร้างพลานุภาพ โค้ชควรปรับทัศนคติก่อน คำถามแบบโค้ชไม่ใช่ การถามเองตอบเอง ไม่ใช่ถามเพื่อโค้ชจะได้พูดน้อยลง ไม่ใช่ถามนำและครอบงำ ไม่ใช่การถามเพื่อแสดงว่าโค้ชถามได้สุดยอดไร้เทียมทาน  ไม่ถามแบบคิดล่วงหน้า ไม่ถามแบบสรุปไปแล้ว เช่นนั้นจะถามไปทำไม

คำถามแบบโค้ชคือ คำถามที่ช่วยให้โค้ชชี่ได้คิด ได้สำรวจตนเอง สิ่งที่รู้ สิ่งที่ไม่รู้ สิ่งที่ไม่เชี่ยวชาญ สิ่งที่เป็นจุดแข็งเพื่อนำมาส่งเสริมการเรียนรู้ของตน หรือแม้แต่ความเชื่อของตนเอง เป็นต้น

แล้วโค้ชบอกได้ไหม?

โค้ชถามและฟังเท่านั้นหรือ โค้ชพูดและบอกได้ไหม และถ้าเราพบว่าลูกน้อง (โค้ชชี่) ที่ไม่ทำตาม ข้อตกลง เราจะยังถามต่อไปอีกนานแค่ไหน หรือโค้ชชี่เองก็ไม่รู้ตัว สักทีว่ากำลังตกราง โค้ชควร พูดตรงไปตรงมา ให้เขารู้ตัวหรือได้หรือไม่ และการพูดแบบโค้ชเป็นอย่างไร

โค้ชสามารถพูดตรงไปตรงมาได้ หากสิ่งที่พูดเป็นประโยชน์ต่อโค้ชชี่ โดยเฉพาะในวัฒนธรรมการสื่อสารที่ การพูดอ้อมค้อมไม่เป็นที่นิยม เช่นชาวสิงคโปร์และชาวอเมริกัน หากไม่บอกตรงๆ ว่าคิดเห็นอย่างไร มักไม่ได้รับการตีความว่ารักษาน้ำใจหรือเกรงใจ แต่อาจได้รับการตีความว่าไม่จริงใจได้

อย่างไรก็ตามการพูดแบบโค้ช โค้ชจะพูดสั้น กระชับ และเข้าใจง่าย และมีประโยชน์ต่อโค้ชชี่ มีระดับความเข้มข้นของความตรงไปตรงมา ขึ้นอยู่กับว่าโค้ชชี่อยู่ในกลุ่มใดดังต่อไปนี้

กลุ่มแรก โค้ชชี่ที่ไม่ลงมือทำตามสิ่งที่ตกลงกัน และไม่มีความตั้งใจ โค้ชบอกได้ตรงๆ ว่าที่ผ่านมาได้สังเกตเห็นอะไร และทำให้โค้ชคิดอย่างไรกับความคืบหน้าสู่เป้าหมายของโค้ชชี่

กลุ่มที่สอง โค้ชชี่ที่ลงมือทำก็ทำได้ แต่ไม่ตั้งใจ  จึงไม่มีความสม่ำเสมอ ความคืบหน้าไม่เป็นตามที่ตกลงกัน กลุ่มนี้โค้ชไม่ต้องบอกว่าเขาต้องทำอะไร เพราะเขาทราบดี แต่โค้ชให้ข้อมูลสะท้อนกลับที่บวกกับสร้างแรงบันดาลใจ หรือช่วยเขาค้นหาแรงบันดาลใจที่เหมาะกับเขา โค้ชอาจใช้การเล่าเรื่องไกลตัว และอุปมาอุปไมย เพราะจะตรึงให้เขาฟังอย่างสนใจจนจบได้ดีกว่า

กลุ่มที่สาม โค้ชชี่ที่ตั้งใจ แต่ทำไม่ได้จริงๆ เพราะติดอุปสรรครอบตัวที่ตัวเขาเองไม่มีอำนาจที่จะควบคุมได้ หรือขาดทักษะบางอย่าง โค้ชแบ่งปันแนวคิด ความรู้รอบตัว และเสนอทักษะในแบบที่โค้ชชี่อยากได้ และเข้าใจได้ง่ายๆ

กลุ่มที่สี่ โค้ชชี่ทั้งลงมือทำได้ดี และตั้งใจ สิ่งที่โค้ชจะบอกกลุ่มนี้ คือการชมเชย และเตือนให้โค้ชชี่ให้รางวัลตนเองด้วย การชมเชยทำให้เกิดความรู้สึกที่ดี และบรรยากาศการพัฒนาเป็นเชิงบวก

สมรรถนะการโค้ชมีมากกว่านี้ วันนี้ขอแลกเปลี่ยนเท่านี้ก่อน หวังว่าท่านคงได้รับประโยชน์ในการลงมือฝึกปฏิบัติจริง และสนุกกับการโค้ชนะคะ

(C) Copyright – All rights reserved.